I. GİRİŞ
Geleneksel endüstri sistemleri şirketlerin lojistik zincirlerindeki geniş sayıdaki prosesleri yönetebilmeleri için dikey entegrasyonu (yapılanmayı) önermekte ve teşvik etmektedir. 1 Örneğin IBM bu amaçla bilgisayarlarında kullandığı chiplerin üreticisi INTEL’i satın almış ve bu yolla daha fazla dikey yapılanma yoluna gitmiştir. Bunun sonucunda da üretimdeki maliyet ve kalite kontolünü daha fazla elinde tutmaya başlamıştır.
Buna bir başka örnek de GENERAL MOTORS’ u verebiliriz ki, GM üretimde kullandığı far, reflektör, silecek ve akü üreticilerinden kendisinin çalıştığı %70′ ni satın alarak bu sayede üretimi üzerinde kontol işlevini daha fazla elinde tutmuştur.
Yüzyılımızdaki son değişmeler ve globalleşme ile birlikte ulusal ve uluslararası rekabet iyice artmış ve bu da organizasyonların değişimi üstünde zorlayıcı bir etki yapmıştır.
Bu organizasyonel değişimin en önemli nedeni şirketlerin bu hızlı teknolojik değişim ve diğer gelişmeler sürecine ayak uydurabilmeleri için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekliliğidir. Çünkü dikey bir şekilde örgütlenmiş büyük ölçekli yapılar bu hızlı değişim sürecine ayak uydurmada yetersiz ve yavaş kalacaklardır. Günümüzün trendine bakıldığında şirketlerin bu dikey yapılanmadan uzak durdukları, kaçındıkları ve en iyi yaptıkları işler üzerinde odaklandıkları görülmektedir. 2
Globalleşme ile birlikte artan uluslararası ticaret beraberinde yeni yapılanmaları (Çok uluslu şirketler., vbg.) getirmiştir. Bununla beraber de yönetim literatüründe bir takım yeni kavramlar ortaya çıkmış veya daha yaygın bir biçimde kullanılmaya başlamıştır. Bu kavramlara bir göz attığımızda kıyaslama (benchmarking), ortak girişimler (Joint Ventures), toplam kalite yönetimi, sürekli gelişme (kaizen), ortaklık (partnership), tam zamanında üretim (just in time) ve dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) gibi kavramları görmekteyiz.
Burada ortaklık (partnership)’ den kastedilen hukuki bir ortaklık değil, bir ürünün üretilmesinde değişik yerlerdeki işletmelerin birbirlerini tamamlayıcı bir zincir oluşturarak o ürünün üretiminde ortak hareket etmeleri kastedilmektedir.
Her işletme rakipleriyle veya benzer teknolojiyi kullanan diğer şirketlerle bir kıyaslama (benchmarking) yaptığında; kendisinin bazı konularda dahi iyi, verimli, bazı konularda da daha zayıf kaldığını görecektir. İşletmeler daha iyi olduğu konularda kendine özgü yetenekler geliştirmişler veya geliştirebilmektedirler. Bu özgün yetenekler onlara rekabet avantajı sağlayıcı unsurların başında gelmektedir. İşletmeler rekabet avantajı sağlayıcı bu yeteneklerini geliştirdikleri sürece konumlarını koruyabilecek ya da daha fazla büyüyebileceklerdir. Burada temel amaç, işletmeleri daha iyi bildikleri işleri yapmaya, bazı işleri diğer işletmelerden daha iyi bilir hale gelmeye, iyi bildikleri işler dışındaki işleri başkalarına yaptırmaya (outsourcing) ve sürekli olarak gelişmeye (kaizen) ve yenilik yapmaya yöneltmektir. 3
II. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (OUTSOURCING)
İş dünyasında şirket sayısını hızla arttırarak, çok sayıda sektöre girmek, holdingleşmek geçmişte çok yaygındı. Genellikle şirketlerin büyüklüğü kaç sektörde faaliyet gösterdikleri ve kaç işletmeye sahip oldukları ile ölçülüyordu. Bu model Türkiye’ de de uzunca bir süre saygı görmüştür. Ülkemizdeki birçok sanayi grubu büyümelerini sektörlere yayılma ve şirket sayılarını arttırma yoluyla sağlamışlardır.
Ancak globalleşme ile birlikte artan rekabet unsuru da beraberinde bir takım yeni uygulamaları ve moda sloganları getirmiştir. İşte bunlardan oldukça kabul gören ve yaygın bir kullanım alanı bulan bir tanesi de ana iş (core business) ve buna bağlı olarak ta dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) dır.
Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) fikrinin özü şirketlere rekabet üstünlüğü sağlayıcı birkaç temel faaliyete yönelmeleri ve geri kalan faaliyetlerde de dış kaynaklardan yararlanmalarını salık vermektedir. 4
Stratejik ortaklıklar ve ortak girişimlerde (joint ventures) bir şirket temel olmayan aktivitelerini yerine getirmek için dışarıdaki uzmanlardan yararlanabilmektedir. Bu sayede şirket esneklik kazanacak, hareket kabiliyeti artacak ve pazardaki değişmelere daha hızlı uyum sağlayabilecektir.
Geçmişte şirketler içinde destek hizmeti gören departmanlar kiraya verilirken; günümüzde şirketin önemli bölümlerinin de uzman kuruluşlara kiraya verildiği görülmektedir. Uygulamada genel olarak hepsine outsorcing denilmekteyse de, bu modelin uygulama yöntemleri oldukça çeşitlidir. Her şirket kendi yapısına göre bir dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) politikası geliştirebilmektedir. Örneğin İtalyan Fiat Otomobil firması telekominikasyon işinin tamamını İtalya’da bulunan Telecam firmasına devretmiştir. Otomobil koltukları işini ise başka ülkelerdeki outsorcing firmalarına devretmiştir.
Ana şirketlerdeki işlerden bir bölümünü alan outsourcing firmaları belirli konularda (kendi işlerinde) daha iyi uzmanlaştıkları için pazarı daha yakından takip edebilmekte ve değişmelere daha çabuk uyum sağlayabilmektedirler. Ayrıca güvenilir bir partner olarak seçilen outsourcing firmaları sayesinde bu firmalardan yararlanan ana şirketlerin maliyetleri düşecek ve karlılığı artacaktır. Bu yönü ile dış kaynaklardan yararlanma (outsorcing) uygulamaları şirketin yoğunlaştığı ana işlerdeki gelişimi de olumlu yönde etkilemektedir.5
Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) olarak bilinen bu uygulamaların kökenine baktığımızda çok daha önceleri taşeron firmalardan yararlanma {özellikle inşaat işleri veya işletmelerdeki destek hizmetleri (servis, yemek, vbg.alanlarda ) } ve fason üretim (özellikle tekstil sektöründe) uygulamalarıyla karşılaşmaktayız.
Dış kaynaklardan yararlanma (outsorcing) uygulamalarının globalleşmeye parelel olarak ülkemizde de yaygınlaşmasının nedeni; artan rekabet, bütünsel pazar anlayışı, iletişim ve bilgisayar alanlarındaki gelişmelere parelel olarak işletmelerin rekabet güçlerini arttırmak endişesi olmuştur.
İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) stratejilerini benimsemelerinin nedenlerini yalnızca maliyeti düşürmek olarak görmemek gerekir. Maliyet önemli bir neden olmakla beraber, asıl neden işletmenin kendine özgün yeteneklerini daha iyi kullanabilecekleri yeni teknolojilere ve yeni pazarlara yönelmek olarak ele almak gerekmektedir.
Ancak unutulmamalıdır ki her sistem gibi bu sisteminde bazı sakıncaları vardır. Bu sakıncalardan arınmak için başaralı bir dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) stratejisinin taşıması gereken özellikleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. 6
1. İşbirliği yapabilecek ve uygun tedarikçilerle çalışmak
2. Odaklanılacak ana faaliyeti ve doğru uzmanlığı seçmek
Dış sağlayıcılara bağlı olarak şirketler aktiviteleri üzerindeki kontrol yeteneğini ve partnerlerini kaybedebilmektedirler. Örneğin, Intel’in IBM’le işbirliği sonucunda Japon müşterileriyle diyaloğu bozulmuştur.Odaklanacak ana faaliyeti ve dış sağlayıcılara verilecek faaliyeti yanlış seçme konusunda da IBM örneğini verebiliriz. IBM pazardaki ilk pc üreticisiydi. IBM mikro işlemciler için Intel’le anlaşmış , işletim sistemi için se Microsoft Co. ile anlaşmıştı.
Fakat IBM’in sistemi buna uygun değildi ve yakın gelecekte bilgisayarlar herkesin evinde kullanmaya başladığı bir eşya olmaya başladığında; pazarın genişliği nedeniyle birçok işletme pazara girmiş ve bu mikro işlemcileri ve işletim sistemini kullanarak daha ucuza bilgisayar üretebilmişlerdi. Bu nedenle IBM’in pazar payı önemli ölçüde geriledi.
III. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (OUTSOURCING)
İnsan kaynakları faaliyetlerinde dış kaynaklardan yararlanma aslında pek de yeni bir uygulama değildir. Özellikle hukuk, muhasebe, pazar araştırması, güvenlik ve gözetim hizmetleri gibi faaliyetlerde uzman kuruluş veya kişilerden yararlanma sıkça gözlemlenen uygulamalardandır.
Teknolojik devinimin hızla artmasıyla beraber Drucker’ ın da dediği gibi emek işçiliğinden (proleterya) bilgi işçiliğine (kogniterya) doğru bir geçiş yaşanmıştır. Bu geçişle beraber işlerin sayısı ve niteliğinde önemli değişiklikler olmuş, işlerin yapılabilmesi için gereken temel beceri ve teknik eğitim için ihtiyaçlar artmıştır. Bu ise işgücü maliyetini arttırıcı bir unsur olmuştur. Bununla beraber ekonomideki dalgalanmalar sonucu işletmelerin işgücünde küçülmeye (downsizing) gitmesi kaçınılmaz olmuş ve emek piyasasındaki bu olumsuz değişiklik beraberinde bir takım yeni uygulamaları getirmiştir. Bunlara kısmi zamanlı çalışma, (part-time working) dönemsel çalışma, serbest çalışma (free lance) ve uzaktan çalışmayı (telecommutting) örnek verebiliriz. Tabii ki bu uygulamalar kullanıldığı ülkenin yasalarına ve endüstriyel sistemine göre şekillenmiş, kabul görmüş veya görmemiştir.
Özellikle son yıllarda ve özelliklede ABD. ve Avrupa ülkelerinde insan kaynakları yönetimi faaliyetleri de şirketlerin temel faaliyetleri (core activities) dışında görülmüş ve bu konuda da dış kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmesi yolunda bir eğilim belirmiştir. Özellikle büyük organizasyonlarda insan kaynakları işlevlerinin çeşitlilik göstermesi ve her birininde ayrı bir uzmanlık gerektirmesi sonucunda, insan kaynakları işlevlerinin tamamının veya bir bölümünün dış kaynaklardan sağlanması işletme için daha prodüktif hale gelmiştir.
Sonuç olarak işgücü, yönetim ve bilgi sistemleri sağlayan dış tedarikçiler (outsorcing companies) daha çekici hale gelmişlerdir.
III. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA UYGULAMALARI
Yakın gelecekte işletmeler daha fazla kendi uzmanlık alanlarına yöneleceklerinden, diğer işletmelere outsourcing hizmeti verecek ve outsourcing hizmeti satın alacaklardır. Gelecekte işletmelerde insan kaynakları faaliyetlerini yürütecek sanal insan kaynakları yönetimi bölümleri görülebileceği de öne sürülen savlardandır.7
Günümüzde insan kaynakları yönetiminde kullanılan dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulamalarına daha çok aşağıdaki alanlarda rastlanmaktadır.
- İşgücü temini
- Ücret ve ödüllendirme sistemleri
- Eğitim yönetimi
- Özlük ve tahakkuk işleri
Bu alanlarda çalışan kurumları da aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
- İş ve İşçi Bulma Kurumu
- Özel eğitim veren kurumlar
- Dernekler
- İşe yerleştirme (recruitment) şirketleri
- Araştırma şirketleri
- Yönetim danışmanlığı şirketleri
Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulamasının en ileri noktası organizasyonun tüm işgücünün kiralanması (leasing) yoluyla sağlanmasıdır. Bu yöntem organizasyondaki işgücünden kaynaklanan tüm problemleri ortadan kaldıracağı ve organizasyonun tüm enerjisini üretime harcayacağı için daha verimli hale geleceğini savunmakta ise de çok dengeli bir leasing programı gerektireceğinden çok az organizasyon bunu kabul etmeye hazırdır.8 Ayrıca böylesi bir uygulama için özellikle ülkemizde henüz yasal zemin hazır değildir.
IV. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN YARARLARI
Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulamasının uygulandığı şirketlere sağladığı yararları aşağıdaki gibi şekillendirmemiz olasıdır:
- Outsourcing zaman ve maliyet tasarrufu sağlamaktadır.
- Outsourcing ile şirketler esneklik kazanabilmektedir.
- Verimlilik artmaktadır.
- Ekonominin iyi gitmediği dönemlerde riski azaltıcı bir unsurdur.
- Stratejik planları uygulamak ve hedeflere ulaşmak daha kolaydır.
- Tüm süreçlerde en iyi kaynağın ve işgücünün kullanılması rekabet avantajı sağlayacaktır.
V. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN SAKINCALARI
Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulamasının uygulandığı şirketlerdeki sakıncalarını da özetlersek:
- Dışardan sağlanan işgücü örgütün stratejik planlama ve uygulama süreçlerine entegre olmayabilir.
- Örgüt içi iletişim güçlükleri yaşanabilmekte.
- Çalışanların işletmeye bağlılığı azalmakta, motivasyonu düşebilmekte.
- Endüstri ilişkileri sisteminde gerginlik yaratabilmekte
- Teknoloji kaybına yol açabilir.
- Sinerji yaratmada engelemelere neden olabilir.
VI. SONUÇ
Global rekabet organizasyonları temel yetenekleri üzerinde odaklaşmaya ve daha saydam olmaya zorlamaktadır. Dış kaynaklardan yararlanmanın (outsourcing) etkileri genel ve işgücü maliyetlerinde düşme, uzmanlaşma ve değişmelere kolay uyum sağlama olarak kendini göstermiş ve kısa zamanda yaygın bir uygulama alanı bulmuştur.(bir başka deyişle akım / moda olmuştur.)
Bununla beraber uygulamadaki farklılıklar ve uygulandığı ülkelerdeki endüstri sistemlerindeki farklılıklar nedeniyle, strateji olarak kullanılacağı zaman üzerinde yeterince düşünülmesi gereken ve geliştirilmesi gereken bir konudur. Endüstriyel sistemde bir gerilmeye yol açmadığı ve çalışma hayatının kalitesini düşürmediği sürece uygulanmasının yararlı olacağı şüphesizdir..
Cenk Ulusal
1 Kamal Fatehi ” International Management ( A Crooss-Cultural and Functional Perspective)”
Prentice-Hall, Inc., New Jersey., 1996: s:402
2 Kamal Fatehi., a.e.
3 Tamer Koçel., “İşletme Yöneticiliği” İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Yayını, no:405, İstanbul, 1998: s.277
4 Kamal Fatehi., a.e. s. 402
5 Tamer Koçel., a.e. s.280
6 Kamal Fatehi., a.e. s. 403
7 Üzeyir Garih., Yayınlanmamış seminer bildirisi, Peryön toplantısı, 1994, İstanbul.
8 Newman, Larry., “Special Departmants for Planning Tomorrow” California Management Review, August 1980