AirTies İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Zeynep Yoğurtçugil, İK’nın şirket içinde tarafsız bölge olması gerektiğini vurguluyor ve İK’yı İsviçre gibi görüyorum” diyor. Yoğurtçugil, son iki yılda finansa bağlı İK müdürlüğünden, İcra Kurulu’nda temsil edilen direktörlüğe geçişlerini ise stratejik bir dönüşüm olarak nitelendiriyor.
İnsan Kaynakları konusunda genç yaşına rağmen 10 yılı aşkın tecrübesi bulunan AirTies İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Zeynep Yoğurtçugil, kısa zaman önce şirketin kurumsal iletişim faaliyetlerini de yönetmeye başladı. Boğaziçi Üniversitesi’nde bir yıl Felsefe üç yıl da Sosyoloji eğitimi gören Yoğurtçugil, daha mezun olmadan PwC’de İnsan Kaynakları Danışmanlığı bölümünde asistanlık yaptı. Burada bir yıl çalıştıktan sonra sektördeki deneyimini artırmak için o dönem Ariston markasıyla sektörde yer alan beyaz eşya firmasında yine İnsan Kaynakları alanında çalıştı ve buradan Pfizer’e geçti. Tüm bu süreçte Pfizer’de geçirdiği altı yılın kendisi için çok öğretici olduğunu anlatan Zeynep Yoğurtçugil, İtalya’ya gitmek için şirketten ayrılırken eğitim ve geliştirme bölümünün başında olduğu görevini bıraktığını paylaştı.
İtalya ve Amerika’da da bir dönem geçirdikten sonra kariyerine Türkiye’de devam etme kararı alan Yoğurtçugil’den genç ve dinamik bakış açısıyla bu sektörde çalışmasının nedenlerini dinledik ve İK’nın gelecekteki dönüşümüyle ilgili bilgiler aldık.
Üniversite eğitiminizle birlikte İnsan Kaynakları alanında çalışmaya nasıl karar verdiniz?
Babam akademisyen, annemin avukat olması nedeniyle hem akademi tarafında hem de profesyonel hayat içerisindeki faklı insanlarla konuşabilme ve farklı kanalları öğrenebilme şansım oldu. O dönemden itibaren fark ettiğim bir şey vardı ki, benim ilgim insanların beyinlerine yani neden düşündükleri veya nasıl düşündüklerine değil, asıl olarak nasıl davrandıkları üzerine. Bu davranışların altında yatan toplumsal ve organizasyonel yapıyı merak ediyorum. Geleneklerin, davranışlar olarak norm alınan din, ırk, cinsiyet gibi farklı konuların bu noktalara nasıl geldiğinin ben her zaman daha çok nedenlerini merak ettim. Kısacası derdim “anlamak” Anladığım zaman da yaratabileceğimi düşünüyorum. Bunun için insana doğrudan etki eden tek alan da aslında İnsan Kaynakları. Çünkü bir şirkette özellikle de şirket değerlemesine baktığınızda fark yaratan önemli unsurlardan birinin insan kaynağınızın kalitesi olduğunu görürsünüz.
Bugün şirketlerde paranız varsa istediğiniz makinayı satın alabilirsiniz. Aynı bilgisayarlar kullanılıyor, aynı üretim hatları var ama bir ürün kaliteli çıkıyor bir ürün kalitesiz çıkıyor. Farkı yaratan şey orada çalışan mühendislerinizin veya ürün müdürlerinizin kalitesidir. Başarıya çok etki eden ama temelde her bir vakanın birbirinden farklı olduğu yelpaze benim çok ilgimi çekti.
Yurt dışından döndükten sonra Türkiye’de neler yaptınız? AirTies’la nasıl buluştunuz?
Pfizer İnsan Kaynaklarındaki yapı çok kuvvetliydi. Markanın çok kuvvetli olması ve hem İK’ya sarf ettiği efor hem de iş anlamındaki büyüklüğü nedeniyle bir okul niteliğindeydi. Dolayısıyla değişime açık olmakla beraber size öğretecekleri de çok şeyleri var. Örneğin, şirketin sağladığı imkanla Cornell Üniversitesi’nde eğitimlere katılma fırsatım oldu. Pepsi, GE gibi markaların çok önemli isimlerini dinledim. 2009 yılında bir süre İtalya’da ve üzerine Amerika’da yaşadım. Türkiye’ye döndüğümde konfor alanının dışına çıkmanın profesyonel gelişimime katkı sağlayacağını düşünerek danışmanlık alanına geçtim ve Odgers Berndtson’da çalıştım. TEB Fortis birleşmesindeki süreçten, Doğan Holding – Doğan Yayın Holding birleşme sürecine kadar birçok önemli projede yer aldım. Ama Türkiye’de danışmanlığın hâlâ daha tam oturmadığını ve beyaz saçın hakimiyetinin sürdüğünü gördüm. Tekrar masanın öteki tarafına geçmem gerektiğini ve ürettiğim fikirleri hatalarıyla sevaplarıyla, bir şekilde yere indirmem gerektiğini düşündüm. Tam bu dönemde AirTies için bir teklif geldi. O kadar endüstrinin dışındayım ki şirketi tanımıyordum. İnsan Kaynakları Müdürü olarak başladım. O günkü organizasyon şemasında İK, finans grubunun içerisinde görülen ve tamamen operasyonel İK sorumluluklarının verildiği bir ekipti. Liste yapan, balon asan bir İK ile karşılaştım. Bugün geldiğimiz noktada, İK şu anda İcra Kurulu’nda temsil edilen, doğrudan CEO’ya bağlı olan, içerik olarak stratejik bir iş ortağı haline gelmiş, şirketin hem ticari faaliyetleri anlamında ortaya koyduğu stratejilerde hem yeniden yapılanma anlamındaki stratejilerinde bir paydaş konumunda.
İK’yı stratejik partner olarak konumlandırmanın önemi nedir?
Ben İK’yı İsviçre gibi görüyorum. Tarafsız bölge yani. Şirketlerde her bir fonksiyonun kendi özeli, önceliği, kendi hırsı ve kendi çıkarı vardır ama İK’nın yok. Kimisi cironun peşinde, kimisi en çok üretimin kimisi en kaliteli üretimin peşindedir. Herkesin “en” kavramı farklıdır. Oysa İK’nın tek çıkarı, bu organizasyonun başarısı. Doğru insanı almak, doğru yapıyı kurmak, içerideki dengeleri doğru oluşturmak, eşitliği sağlamak, memnuniyet yaratmak, çalışan markası olmak, marka değeri yaratmak İK’nın asıl gündem maddesi. O nedenle de bütün fonksiyonların bir harmoni içerisinde, bir iş birliği içerisinde ve bir ortak paydada buluşabilmesinin tek yolu onlar için bir İsviçre’nin yani tarafsız bölgenin olmasıdır. Ben hiçbir tarafa daha yakın değilim, konuşulan şeylerin konuşulduğu yerde kalması, gizlilik, karışınızdaki insanı doğru anlamanız çok önemli. Herkesin işi çok önemli ama bütün bunlar için orada bir düzenin kurulması gerekiyor. O düzeni kuracak insan da şirketin CEO’su değil çünkü o çok meşgul, finansçısı değil çünkü yanlı, hepsinin başka öncelikleri var. Bir konferansta panel yöneticisi olarak düşünün İK’yı. Onları doğru yöneten bir moderatör varsa kalite ve seviye çok farklı olur. AirTies ayrıca mühendislik kültürünün hüküm sürdüğü bir şirket. Burada İK’yı farklılaştırmak demek, mühendislere grinin farklı tonlarını anlatabilmeniz demektir.
GRİ ALANLAR YARATTIK
Mühendislik alt yapısı olan şirketlerde İK’nın doğru algılanmasını sağlamak için neler yaptınız?
Öncelikle iletişim çok önemli. Dürüst, açık, transparan, gizliliğin olmadığı, herkese eşit davranıldığının görüldüğü ve hiç kimseye bireysel çözümler veya bireysel farklılıkların uygulanmadığını gördükleri bir sistemi göstermeniz çok önemli. İletişimin kritik çünkü, özellikle mühendislik kültürünün ağır bastığı yerlerde fonksiyonlar arası duvarların oluşması ve iletişim kaybının yaşanması çok muhtemel. Mühendisler kendi odağında, operasyon operasyonu yapıyor, finans rakamlarla meşgul ve herkes birbirini anlamaya vakit ayıramayacak kadar yoğun. Siz bu şirkette finansçıya Ar-Ge’nin ne yaptığını, Ar-Ge’ye finansın ne yaptığını anlatmaya başladığınız zaman insanlar birbiriyle temas halinde oluyor, empati kurmaya başlıyor. Bu nedenle iletişime yapılan yatırımı çok keyifli buluyorum. Çeyrek bazlı şirket toplantıları, iç iletişim e-dergilerimiz, açık havada mangal partileri ortama çok sıcaklık getiren aktiviteler.
Bir de hisse senedi uygulamanız var, ondan da bahseder misiniz?
AirTies’de bütün çalışanlar şirketin hissedarı. Çalışmaya başladıklarında şirket onlara bir hisse tanımlar, şirkette geçirdikleri yıl doğrultusunda bu hisseleri almaya hak kazanırlar. Yani aslında bu şirket onların şirketi ve bu şirket başarıya ulaşırsa onların finansal bir kazançları olacak demektir. Bu Silikon Vadisinden gelen bir kültür. Ama bunu doğru konumlamak gerekiyor, bu kadar güzel bir paketi hiç anlatmazsanız, hisse senedi nerede, sözleşmeler nerede, ne zaman alabilirler ve ne zaman satabilirler gibi konularda hiçbir bilgi vermezseniz insanlar bunu bir menfaat ya da aidiyeti artırmaya yönelik bir yan hak olarak görmez. Böylece bütün yaptığınız kurguyu, legal tarafta harcadığınız emeği çöpe atmış olursunuz.
SÜREÇLER TEKNOLOJİYE AKTARILDI
İK’nın geleceği hakkında ne düşünüyorsunuz?
İK’nın gideceği yer ve benim yapmak istediğim; operasyonel iş yükünü azaltacak tüm iyileştirmeleri hayata geçirip İK’nın stratejik etkisini artırabilmek. Bunun için dış kaynak kullanımı, organizasyonel süreçlerin web tabanlı sistemlere taşınması ve bürokrasinin azaltılarak onayların mobil bir şekilde alınması gibi yaklaşımlarımız var. Çünkü insanların artık teknolojiye erişimleri yüksekse sizin bütün bürokratik süreçlerinizi, teknolojiye taşımanız gerekiyor demektir. Bugün departmanda çalışan insanların operasyonel iş yükleri yüzde 20’yle sınırlıdır.
Gündeminizdeki en önemli projeleriniz neler?
Burada bir AirTies Akademi kurduk. Kendi logosu, kendi markasını yarattık. Şu anda kurulumu aşamasında içerideki ihtiyacı koordine etmeye çalışıyor. Dışarıdan satın aldığımız eğitimler var, bunları AirTies’a uygun hale getireceğiz. Ayrıca içerideki yöneticilerimizi eğitmen olarak hazırlayacağız. Onlar sahip oldukları bilgi birikimini gerçek zamanlı olarak işin içerisindeyken ve modüler bir sistemle aşağıya doğru indirebilecek. Bir sonraki adım da bu akademiyi dışarıya açmak olacak. Üniversitede okuyan öğrencilere, ücret talep etmeden hafta içi veya hafta sonu ücretsiz eğitimler düzenlemek istiyoruz.
En çok kullandı kelime: Kolay, hallederiz
En sevdiği şehir: İstanbul dışında yaşamak istersem New York veya Roma
En sevdiği yemek: Deniz mahsulleri
En sevdiği müzik: Andre Bocelli ve Mario Biondi
