Bir aile şirketi olarak kurulan İtameks’i 20 yıla yakındır başarıyla yöneten CEO İsmail Yalçın Delemen, özellikle beş yıllık planların şirketler için belirleyici olduğunu düşünüyor. Çocuk otomobil gereçleri konusunda Türkiye’de önemli bir girişim yapan Delemen, bu konuda sosyal bilincin artırılması için atılması gereken çok daha fazla adım olduğunu vurguluyor.
Babası tarafından kurulan şirketi 20 yıldır başarıyla yürüten İtameks CEO’su İsmail Yalçın Delemen, çalışma hayatına üniversiteyle birlikte başladığını anlatıyor. Okul yıllarından sonra ailesi İstanbul dışına taşınmaya karar verince yönetimi tamamen üstlenen Delemen bu dönemde özellikle yeni açılan pazarları görerek girişimcilik yönünü de kullanır. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’nde dönemde su sporları takımında milli sporcu olarak da yer alan Delemen, bu nedenle sporun başarı odaklı yaklaşımının iş hayatında da çok etkili olduğunu ifade ediyor. Türkiye’ye çocuk otomobil gereçleri getirerek şirketini büyüten Delemen’le yönetim anlayışını ve şirketinin yol haritasını konuştuk.
Şirketin belirli süreçlerde ciddi dönemeçleri olduğunu görüyoruz. Özellikle çocuk gereçleri üretimi bunlardan biri. Bu girişimlere nasıl karar verdiniz?
İtameks’de asıl işimiz aslında otomobil aksesuarı üretimi ve otomobil koltuk kılıfı üretimiydi. Fakat o dönemde örneğin 10 aracın 6’sında koltuk kılıfı varken bugün 20 aracın 1 tanesi koltuk kılıfı kullanıyor. Biz de o dönemde sektörün ufalan bir sektör olduğunu tespit ettik. Farklı ürün gruplarının ne olduğunu araştırınca da ilk önce paspas üretimini gördük. Halı paspas ve kauçuk paspas üretimine başladık. İlk dönemeç bu oldu zaten.
O yıllarda bu ürünler araba satışının sonrasında satılan ürünlerken bugün tamamen güvenlik ürünü olarak kabul ediliyor. Otomobil iç donanımını da etkilediği için otomobil bantlarında ya da otomobil merkezlerinde olan bir ürün grubu halinde bugün. Bu da ne demek bir araba aldığınızda orijinal paspasıyla alıyorsunuz demektir. Bu girişimi biraz erken fark ettik ve önce Türkiye pazarında ve sonra da yurt dışında ciddi adımlar atarak otomobil markalarının üreticileri olduk. Bugün sekiz tane Avrupa merkez otomobil markasının üreticisiyiz. Aynı zamanda Türkiye pazarının da yüzde 65’ne sahibiz. Bunlarla birlikte çocuk gereçleri ise tomobil koltuk kılıfı üretimimize paralel olarak Almanya’daki Romer markası ile görüşmelerimiz sırasında ortaya çıktı. Önce onların mallarını Türkiye’de dağıtmaya başladık. Türkiye’de bu ürünün bilinirliği Avrupa’ya göre yetersizdi. Böylece buraya yatırım yaparak hem bir sosyal sorumluluğumuzu yerine getirdik hem de bu ürün grubunun en iyi şekilde pazarda yer almasını sağladık. Daha sonra da kendi Koala markasıyla pazarda yer almaya başladık.
Yönetimde olduğunuz süre içerisinde yönetim anlayışınızı nasıl geliştirdiniz? Örneğin kriz dönemleri stratejinizi anlatır mısınız?
Yaklaşık 20 yıldır yönetimdeyim ve daha çok iş yaptığımız sektördeki lider firmaların yol alış şeklinin stratejilerini anlamaya çalışırım. Onlarla iletişim halinde olurum. Onların kat ettiği yollardan deneyimler kazanarak ilerlerim. Bütün bunlara kendi birikimlerimi de dahil ederek bir aksiyon belirleriz. Elbette bu dönemde Türkiye’de de dünyada da çok önemli krizler atlattık. Fakat bu krizlerin hepsini fırsata çevirmeye başardık. Oyunun kurallarının her seferinde yeni baştan değiştiğini ve ona göre pozisyonlanmamız gerektiğini gördük. Örneğin, bizim yurt dışındaki en büyük rakibimiz bir dönem fabrikasında bir problem yaşadı, biz de o dönemde kendilerine gerekirse üretim ihtiyaçlarını desteklemeyi ve bunu beklentisiz yapmayı teklif ettik. Daha sonra bu firmayla ilişkilerimiz çok güçlü bir şekilde gelişti. Sektörden çıkmaya karar verdiklerinde işlerinin büyük bir kısmını bize devrettiler.
Sektörün geleceğiyle ilgili neler düşünüyorsunuz?
İki ayrı dağıtım kanalımız var birincisi otomobil üretim merkezlerine servis verdiğimiz kanalımız. Burası daha çok mühendislik alt yapısıyla kurulan bir taraf. İkincisi ise perakende dağıtımımız ve satış alanımız. Burada daha çok marka yönetimi ve reyon yönetimi yapıyoruz. Hem perakende hem de otomotiv yan sanayi ve yenileme pazarında İki ayrı uzmanlık alanımızı geliştiriyoruz. Sektöre bakınca ise, otomotiv sektöründe hem yan sanayinin ana sanayiye entegrasyonu hem de mühendislik alt yapısındaki genç kadronun oluşumuyla Türkiye olarak farklılık yaratmış durumdayız. Hiçbir Doğu Avrupa ülkesinde bu donanımdaki yan sanayi alt yapısı ve genç mühendis kadrosu yok. Bunun fırsatını şu anda Türkiye görüyor. Eğer bu yönde stratejik olarak boşluğu doldurmaya devam edebilirse bölgedeki otomobil üreticisi güçlü konumunu devam ettirebilir. Çocuk gereçlerinde satış ve dağıtım kanalları otomotivden çok farklı. Bu konuda çıkarılan kanun, yani çocukların araç koltuğunda oturma zorunluluğu, iki yıl önce çıkmış olmasına rağmen Avrupa Birliği’ne uyum sürecinde çıkan kanunlardan biri olarak kaldı. Maalesef uygulama anlamında sonucunu göremedik. Gerekli olan alt yapısal ve eğitimsel çalışmaların yapılmadığını görüyoruz. Baştan tanımlanması gereken bir çalışma olduğunu düşünüyorum.
İstihdam ettiğiniz çalışan sayısını artırmayı planlıyor musunuz?
Şu anda 155 kişiyiz ve bu rakamın 50 kadarı beyaz yakalı çalışanlarımız. Diğerleri ise fabrika çalışanlarımız. Fabrika çalışanlarımız kadar bir sayı da dışardan destek aldığımız bölümler var. Bazı belli ürün gruplarını dışardan alma üzerine kurulu bir yapımız var. Teknik ve mühendislik gerektiren konuları ise iç bünyemizde üretiyoruz. Önümüzdeki dönemde gözüken o ki, bu istihdam kadromuz artacak. Yeni bir fabrika projemiz başladı. 2014 yılında o devreye girdiğinde tahminen 250 kişilik bir kadromuz olacak.
İK ile ilgili yapılanmanızı nasıl oluşturdunuz?
2007 yılında bir yönetim danışmanlığı hizmeti aldık. Bu danışmanlıkla beş yıllık planlarımızı gerçekleştirdik. Büyüme stratejilerimizi belirledikten sonra hangi kadroyla bunu gerçekleştireceğimize karar verdik. O süreçten başlayan kurumsallaşmayla ilgili olarak hedefli çalışmaya başladık. İK departmanımızı 2010 yılında oluşturduk. Geriye dönüp baktığımızda aslında geç kalmış bir karardı. Beş yıllık planların hemen arkasından yapmış olmamız gerekirdi. İK’nın bize getirdiği yıllık planlar da daha hızlı şekilde bize meyvesini vermeye başladı. Çünkü birden çok ülkede üretim yapıyoruz, hizmet veriyoruz, farklı sektörlere hitap ediyoruz. Dolayısıyla kabuk değişimini İK departmanıyla birlikte sonuçlandırmış olduk.
İşe alımlarda siz de sürece dahil oluyor musunuz?
İşe alımlarda özellikle kritik noktalardaki işe alımlarla mutlaka yakından ilgileniyorum. Kişilik analiz testleri bizim için önemli. O sürecin çok iyi analiz edilmesi gerektiğini düşünüyorum. Çünkü iki tarafın da vaktini alıyorsunuz, karşı taraf da siz de daha mülakat aşamasında bir emek gösteriyorsunuz. Bu nedenle mülakatların ve testler birbirine uyum gösteriyorsa uyumlu ve verimli bir iş sonucu oluyor. Pozisyonun sahip olması gereken yetkinliklerle kişinin ve adayın sahip olması gereken yetkinliklerin örtüşmesine çok önem veriyorum. Sunum ve vaka çalışmaları da bu nedenle çok önemli. Kişiyi işe alırken onun gelişim planında neler olabileceğini netleştirmiş oluyoruz. Gelişim planını çizmek ve kariyer yolunu belirlemek çalışan için de çok önemli. Beş yıllık hedeflerinizde o pozisyonun hedefinin yerini gördüğünüzde o pozisyonda çalışanın yetkinliklerinden emin olmalısınız. Ne istediğinizi bildiğinizde mülakatta da o insanın uygun olup olmadığını da daha net anlamış oluyoruz. Oldukça genç bir kadromuz var. Şirkette yaş ortalaması 33. Hepsi özenle seçilmiş arkadaşlar. Genç kadroya sahip olmaktan ötürü de kendimizi çok şanslı görüyorum.
Komite çalışmanızdan bahseder misiniz?
Bu genç kadroyu donanımlı hale getirmek için komiteler oluşturduk. Oluşturulan bu 5 ayrı komitenin liderlerini sektör içindeki uzman kişilerden seçtik. Bu insanlar bize danışmanlık yapıyorlar. Komitelerin görev ve iş tanımları ile birlikte planları var. Örneğin kauçuk işletmesinin teknik komitesi var. Bunun başında kauçuk konusunda önemli uzman arkadaşlardan biri var. Onun etrafında bir genç kadro var. Haftalık operasyonların sonunda o kişi tarafından yeni aksiyonlar planlanıyor. Okul gibi düşünebilirsiniz. Buna geçen yıl başladık, bu yılsonuna kadar da devam edeceğiz. Bu toplantıların çoğuna ben de katılıyorum. Bunun yanı sıra sadece teknik konularda değil, itibar ve imaj yönetimi gibi konularda da komite çalışmalarımız var.
Eski bir sporcusunuz. Yönetim anlayışınızı şekillendirirken spor hayatınız size nasıl yön verdi? Çalışma prensiplerinizi oluşturmanızda ne gibi etkileri oldu?
Takım sporlarına ve yelken sporlarına ilgim var. Üniversite bitene kadar Yüzme İhtisas Kulübünde ve Milli Takımda su topu oynadım. 150’den fazla kez milli takımda yer aldım. Akdeniz olimpiyatlarında madalya aldık. Şu anda son 10 yıldır kendi teknemle ahşap tekneler yat yarışına katılıyorum. Kendi kategorimizde düzenli olarak birinci sırada yer alıyoruz Spordaki başarı, disiplin, takım çalışması ve sonuç odaklı olmak ile elde edilir. Bu özellikleri özümseyen birinin iş hayatında başarılı olması kaçınılmazdır.
