Siemens mükemmel sisteme çok yakın

İnsan Kaynakları’ndan önce 17 – 18 yıl boyunca oldukça ince, sadece birkaç yüz kişilik bir sektörde faaliyet gösterdim. Ancak ben hayatım boyunca boyunca yeni hayatlar, yeni görgüler, bilgiler peşinde oldum, Farklı bir sektörün de kendine göre farklı heyecanları, dinamikleri oluyor. İnsan yıllarca aynı görevi yürütünce ister istemez köreliyor. Ben de böyle bir şeyden korkarak rotasyon talep ettim. O sırada İnsan Kaynakları Direktörü pozisyonu boştu ve bana önerdiler. Toplantı yaklaşık dört dakika sürdü, hemen kabul ettim. Zaten büyük firmalarda yani global oyuncularda bu çok da yeni bir trend değil. Yöneticileri sahadan alıp İnsan Kaynakları’nın başına getiriyorlar. Başında olması da şart değil tabii ama İnsan Kaynakları Departmanı’nda görev veriyorlar.

Özellikle bizim gibi büyük şirketlerde İnsan Kaynakları, yönetimin stratejik partneri. Eskinin önemsenmeyen Personel Müdürlüğü artık İnsan Kaynakları Departmanı olarak şirketlerin en önem verdiği departman haline geldi. Şirket içindeki ağırlığı çok fazla. Benim için İnsan Kaynakları’nın cazibesi buydu. Ayrıca, böyle büyük firmalarda bu pozisyon insana herkesi tanıma şansı veriyor. Bütün organizmayı içinden gözlemleyebiliyorsun. Çağımızda artık İnsan Kaynakları şirketlerin başarılı ve başarısız olmaları konusunda çok büyük öneme sahip. Başarılı İnsan Kaynakları politikaları şirketlerin şahlanmasını sağlarken, kötü politikalar felaketler yaratabiliyor.

İnsan, başka hiçbir şey değil. On sene önce bir inanış vardı, mühendis olarak ben de bunu paylaşıyordum: Gelecekte robotlar gelecek, her işi onlar yapacak, biz insanlar da dalga geçeceğiz. Hatta bu biraz da korkutucuydu. Sonra bu yaklaşımın ne kadar saçma olduğu anlaşıldı çünkü insan daha da önemli hale gelmeye başladı. Yüksek nitelikli insanın nasıl organizmaları şahlandırdığını herkes gördü. İnsana geçmişte olduğundan bambaşka bir değer verilmeye başlandı. Eskiden “bağırıp çağırıp dediğimi yaptırırım” yaklaşımıyla davranılan insana karşı şimdi bağırmak bir yana, gönlünü nasıl kazanabilirim, nasıl ikna edebilirim diye çok karmaşık yöntemler izlemek gerekiyor. Bir insana bir şeyleri diretmek değil de onu gönüllü hale getirmek çok önemli. Diğer türlü hiç şansınız yok. Bağıra çağıra yaptırdığınız bir işten yüzde 50 verim alıyorsanız, bir insanın gönlünü kazanarak yaptırdığınız işten yüzde 100’lere, 120’lere ulaşma şansın var.

Evet, zaten Tıbbi Çözümler Bölümü şirketin en ilerici. yenilikçi, en heyecanlı bölümüydü. Çok da genç bir bölüm. Oradaki işe alım politikasında bir şeyler başlamıştı. Orada onları motive etmede de başarılı olduğumu üst yönetim fark etti diye düşünüyorum. Her sene çalışan memnuniyetini ölçmek için anketler yapılır ve en çok hangi bölümün memnun olduğu bu anketlerde görülüyor.

En kolay ilk madde, çalışana insan olarak değer verilmesi. Bence en önemli nokta bu. “Sen bir insansın, bu şirkette çalışıyor olsan da olmasan da senin bir değerin var”. Bu kadar! İkincisi, insanın çalıştığı yerden mutlu olmasının en önemli şartı, insanın iş tanımının yapılmış olması ve iki tarafın da bu tanım üzerinde mutabık olması. Ona çok bariz, ölçülebilir hedefler verilmesi. Sonra bu hedeflerin – yıllık olabilir, üç aylık olabilir – birlikte oturulup değerlendirilmesi. Ve bu başarının paraya çevrilmesi. Eğer böyle bir sistem koyabiliyorsan başarılı olursun. Birçok çalışanın en büyük mutsuzluğu doğru dürüst bir iş tanımının olmaması. Süreç bazlı organize olmayan şirketlerde en büyük bela budur. Ortaya bir iş atılır, patron Ahmet’in yaptığını zanneder ama yapan Mehmet’tir, sonra ortaya başka biri çıkıp bu işi Mehmet’ten kapmaya çalışır. Bu durumda çalışan oradan oraya savrulur durur, ne onun sorumluluğu, ne değil, kendisinden ne bekleniyor, bunlardan habersizdir. Mutluluk sağlayan ana noktalar bunlar. Ama yan koşullar olarak her sene çalışan memnuniyeti anketlerinin yapılması, yanlış giden şeylerin tüm şeffaflığıyla açığa çıkarılması ve çevre koşullarının sürekli iyileştirilmesi diğer koşullar. Klima, ışıklandırma ofis dekorasyonu, bahçenin düzenlenmesi gibi yan faktörler de söz konusu. Bunların hepsi ilave mutluluklar ama pastanın üzerindeki güller, süslemeler. Asıl olan çalışanın ne kadar para kazandığı.

Hedef koymak bir eğitim konusudur, iyi hedef koymak bir sanattır. Emektir, zamandır, enerjidir… Yöneticiler gündelik sorunlarla uğraşmak yerine doğru hedefleri belirleyebilseler, yaşamlarının çok kolaylaştığını fark ederler. Doğru hedefi ver, o çalışana başarılı olması için gereken tüm çevre şartlarını sağla, yapısal sorunları çöz, ondan sonra zaten sistem kendi kendine işler. Peki bu her şirkette her departmanda aynı profesyonellikle uygulanıyor mu? Tabii ki hayır. Genellikle bizim gibi kurumlarda hedef belirleme işinin daha ciddi ve daha usturuplu yapıldığını varsayabiliriz. Bir kere hedef birlikte, tartışılarak belirlenmeli. Hedef belirlendikten sonra en can alıcı aşama: “Ben bu hedeflere ulaştığımda ne kazanacağım, ulaşamazsam ne kaybedeceğim?” Bunları senenin en başında bilmek istiyorum. Bir de hedefin ağırlığı belirlenmeli. Mesela bir hedef var, ağırlığı yüzde 10, başka bir hedef var ağırlığı yüzde 1. Ama benim için çok önemli bir şey var, onun ağırlığı yüzde 75. Her hedefi sayısal hale çevirmek mümkün değil ama çalışan hedefini gerçekleştirdiğinde ne kadar para geçeceğini kuruş kuruş biliyor.

İnsan Kaynakları Bölümü hedef koyma sistematiğini belirliyor. Değişen koşullara göre gerekli ayarlamaları yapıyor. Şirket genellikle genel kuralları belirliyor ve bu sistemin yürümesi için gereken koşulları sağlıyor. Elektronik ortamda sistemin yürümesini sağlayacak altyapıyı hazırlıyor ve çekiliyor. Bizim hedef sistematiğimiz Türkiye’deki benchmark’lardan biri. Kapıcı da dahil olmak üzere 1700 çalışanımızın scorecard’ı var. Hepsi elektronik ortamda değerlendiriliyor. Eğer Siemens krizi atlatmak bir yana, krizde bile kar edebildiyse bunu böyle bir İnsan Kaynakları tool’una borçlu olduğumuzu düşünüyorum. Bizde primde üst sınır yok, üç maaştan 28 maaşa kadar para alabilirsiniz senenin sonunda.

Zaten kendi sistemimizde içten atama sistemini kullanıyoruz. Önce kendi içimizde bu işi yapacak biri olup olmadığına bakıyoruz, daha sonra dışarıdan birilerini arıyoruz. Her boşalan pozisyon önce tüm şirkete duyuruluyor. 15 gün kadar bekliyoruz. Bir Siemens çalışanı, böyle bir pozisyona başvurmak için yöneticisinden izin almak zorunda değil. Olur ya, yöneticisiyle anlaşamıyor, onunla çalışmak istemiyor… Böyle bir durumda İnsan Kaynakları’na direkt başvurabiliyor. Önce İnsan Kaynakları gerekli görüşmeleri yapıp bu işi yapıp yapamayacağını tartıyor. Daha sonra yine isim beli edilmeden o bölümün yöneticisiyle konuşuluyor. Baktık olacak gibi, o zaman çalışan isterse yöneticisiyle kendi konuşuyor, istemezse biz konuşuyoruz. Çalışanı mümkün olduğunca korumaya çalışıyoruz. Daha sonra yöneticiyle konuşuyoruz.Yönetici kabul etmeyebilir, illa ki geçecek diye bir şey yok. Ama İK olarak bu durumu mümkün olduğunca çatışmasız halletmeye gayret gösteriyoruz. Böyle iç rotasyonlarımız sıkça oluyor ama bence daha da fazla rotasyon yapmamız gerek.

İşe alımlarda gazete ilanı vermiyoruz. Son iki yıldır bir kere gazeteye ilan verdik, onda da aradığımızı bulamadık. Kariyer.net ilk kurulduğunda İK’nın başında başka biri vardı ve Kariyer.net’e ilk katılan firmalardan biriydik. O zamandan kalma, çok köklü dostluklarımız var. Zaten o zaman Kariyer.net’ten başka bu işi yapan yoktu. Bu da bir outsourcing konusu. Bu işi profesyonelce yapanlar varken benim kendi portföyümü oluşturmam zaman kaybından başka bir şey değil. Tam sayıyı hatırlayamıyorum ama şimdiye kadar Kariyer.net’ten yüzlerce kişi istihdam ettik. Bu rakam dört yüz, beş yüz kadardır. Kariyer.net çok güçlü, çok zengin. Hala ilk olmanın verdiği büyük olmanın gücünü kullanıyor. İşe alımların elektronik olmamasını düşünemiyorum.

Bizim bir yetkinlik kataloğumuz var. Bir departmana bir eleman lazım olduğunda o departmanın yöneticisi elindeki katalogdan bize gerekli olan yetkinlikleri belirliyor. İlanı çakırken bu yetkinliklerle çıkıyoruz, uzmanlarımız da bu yetkinliklere göre değerlendiriyor. Hangilerinin olup hangilerini olmadığı belirleniyor. Tabii bunların hepsini özgeçmişten anlamak mümkün değil. Görüşmeler de çok önemli. Kısa liste oluşturulduktan sonra kişilik testleri, yabancı dil testleri uyguluyoruz. Ben normalde işe alım sürecinde şokum ama benim ilk baktığım yer, sosyal başlığı. İş dışında neler yaptığına bakıyorum. Bir sporla uğraşılor mu, hangi derneklere üye, yemek yapmaktan mı hoşlanıyor? Sen bir avantaj olarak kendine neler katmaya çalışıyorsun? Bunlar önemli.

İnsanların kariyerine katkı sağlacak İK tool’ları geliştirmek hoşuma gidiyor. Profesyonel süreçler tasarlayabilirsek veya mevcut süreçleri iyileştirebilirsek, hem çalışanlara hem de şirket sahiplerine en büyük katkıyı yapmış olacağımızı düşünüyorum. Böylece topluma da faydalı olduğumu düşünüyorum. Benim amacım, bu tür modern teknoloji kullanan sistemlerin yaygınlaştırılmasını sağlamak. Bunu yapabilirsem, ne mutlu bana. Sonuçta bizim işimiz insanla, elimizde tornavida yok.