iLab Holding bünyesindeki e-dönüşüm şirketlerine ve sektörün diğer kurumlarına hizmet veren yazılım şirketi Treda, kariyer planlamasına gösterdiği özenle dikkati çekiyor. Treda Genel Müdürü Tamer Gülce, sektör çalışanlarının kariyer planlarında, şirketlerin de iş hedeflerinde dikey uzmanlığa öncelik vermeleri gerektiğini söylüyor. Türkiye’nin lider yazılım şirketlerinden Treda, ilk olarak 1999 – 2000 yıllarında iLab Holding’in elektronik pazar yerleri projelerinin bilişim oluşumu şeklinde ortaya çıktı ve sonra Tradeorbis adını alarak elektronik pazar yerleri ağırlıklı olarak Java’da uzmanlaşmış bir ekiple faaliyet göstermeye devam etti. Internet ve bilişim teknolojilerine yatırım yapan ilab Holding’in daha sonra Digilane’i satın almasıyla bu iki oluşum birleşti ve Treda adı altında faaliyet göstermeye başladı.Treda şu anda hem Microsoft hem Java teknolojilerinde iLab Holding’e ve dışarıdaki müşterilerine, sanal alışveriş ve e-dönüşüm projeleri alanlarına odaklanmış olarak hizmet veriyor.
Garanti Alışveriş gibi büyük sanal mall’lardan Paşabahçe gibi butik mağazaların elektronik satış projelerine kadar birçok deneyimi bulunan şirket, Treda Process Infrastructure adını verdiği metodolojiyle ilgili olarak mentoring hizmetleri de sunuyor. Şirketin genel müdürü Tamer Gülce, Treda’yı bir e-dönüşüm şirketi olarak nitelendiriyor: “iLab’in diğer şirketleri Kariyer.net, Sigortam.net, Chemorbis.net ve Steelorbis.net, günlük yaşamın internete aktarılmış modelleri. Dolayısıyla iLab şirketleri bu işi çok iyi biliyor. Biz de onlara hizmet verdiğimiz için e-dönüşümü çok iyi biliyoruz ve bilgimizi diğer müşterilerimize uyguluyoruz.”
Sadece uzmanı olduğumuz konulara odaklanıyoruz
Biz sadece uzmanı olduğumuz konularda söz sahibi olmak istiyoruz. Bilişim sektörünün ihtiyacı da bu. Bilişim şirketleri her işte var olmaya çalışıyor. Bu, rekabet açısından zorluk yaratıyor. Türkiye’de piyasa çok küçük, genelde her kurumun kendi bilgi işlem birimi var, işlerini kendi yapmayı tercih ediyor. Öne çıkabilmek için dünyaya açılmak, dünyaya açılmak için de odaklanıp uzmanlaşmak şart. Biz de böyle bir yolu tercih ettik.
Uzmanlık ve kaliteye önem veriyoruzİş yapış biçimimizde ve kariyer adımlarımızda uzmanlığı ön plana çıkarmaya çalışıyoruz. Türkiye’de dikey uzmanlığın artması gerekiyor. Bir bilişimcinin standart kariyer adımları şöyledir: Programcı olarak başlar, iyiyse biraz ilerler, mimarlık gibi başka yetkinlikler kazanır ve 6-7 yılın sonunda yönetici olur. Çalışanların da beklentisi bu yönde. Ama bu, sektör adına doğru değil. Türkiye’de artık 10 senelik programcı bulamıyorsunuz. Artık idari işlere yönelmiş oluyorlar ve meslekleriyle görevleri arasında fark açılıyor. Yeni disiplinlere ait yetkinlikler edinmeye başlıyorlar. Çok iyi bir programcıyı proje yöneticisi yaparsanız, hem iyi bir programcıyı kaybedersiniz hem de kötü bir proje yöneticisine sahip olursunuz. Bu da Türkiye’ye özgü bir konu. Örneğin Amerika’da durum böyle değil, orada 60 yaşında bile programcı bulabilirsiniz. Buradaysa 40 yaşında biri programcı olarak başvurduğunda kuşkuyla yaklaşılıyor. Uzmanlaşmanın önemi de bilinmiyor. Bir konunun en iyisi ben olayım düşüncesi yerini, her konudan biraz anlayayım düşüncesine bırakıyor. Bu doğru değil. Sektörde maaş yapılanması da bozuk. Genelde proje yöneticilerine programcıdan daha fazla para verilir. Yöneticilik bir mertebe gibi görülür oysa ki sadece farklı bir disiplindir. Belki aralarında bir katsayı farkı olabilir ama deneyimle arayı kapatmak mümkün olmalı.
“BİLİŞİMCİLER ÖNLERİNDEKİ TEK SEÇENEĞİN YÖNETİCİLİK OLDUĞUNU DÜŞÜNÜYOR. OYSA BU, TIPKI DOKTORLUK GİBİ BİR MESLEK. BİR DOKTOR, YAŞI NE KADAR İLERLEMİŞ OLURSA OLSUN HASTALARINI KENDİ MUAYENE EDER VE BUNLA GURUR DUYAR. AYNI MANTIK PROGRAMCILAR İÇİN DE GEÇERLİ OLMALI.”
Kariyer planlama rasyonel olmalı
Bilişim sektöründeki kariyer uygulamaları da rasyonel kriterlere bağlı olmalı. Lise öğretmenlerinin yaptığı gibi kanaat üzerine olmamalı. Çalışana neden proje yöneticisi olduğunu ya da olamadığını somut kriterlerle açıklamanız gerekiyor. Bu anlamda performans değerlendirme de büyük önem kazanıyor. Biz performans değerlendirmesi yapıyoruz ve bürokratik olmayan bir yönetim yapısını benimsiyoruz. Hiyerarşi projenin gereklerine göre oluşturuluyor ve bu yüzden de kalıcı olmuyor.
Bilişim sektöründeki kariyer uygulamaları da rasyonel kriterlere bağlı olmalı. Lise öğretmenlerinin yaptığı gibi kanaat üzerine olmamalı. Çalışana neden proje yöneticisi olduğunu ya da olamadığını somut kriterlerle açıklamanız gerekiyor. Bu anlamda performans değerlendirme de büyük önem kazanıyor. Biz performans değerlendirmesi yapıyoruz ve bürokratik olmayan bir yönetim yapısını benimsiyoruz. Hiyerarşi projenin gereklerine göre oluşturuluyor ve bu yüzden de kalıcı olmuyor.
Sektörde maaş yapılanması doğru değilBizim mesleğimizin 50-60 yıllık çok kısa bir geçmişi var. Bu yüzden de kendi içindeki disiplinleri oluşturmasına biraz zaman var. Ücret de bunlardan biri, özellikle Türkiye’de. Çalışan aldığı ücrete dikkat eder, ayrıca yan ödemeler ve çalıştığı şirket önemlidir. Türkiye’de uygulamalar çok çeşitli. Bir kere bankacılık, finans, sigortacılık ve telekomünikasyon sektörleri çok önemli. Bunlar bilişimi sürüklüyor ve kendi bilişim şirketleri uyguladıkları yöntemler çok kritik. Onlara baktığınızda rekabet bilişim alanında değil, ilgili bir alanda. Dolayısıyla bilişimciye ödenen ücret rekabette ikincil. Oysa ki bir bilişim şirketinde birincil önemde. Dolayısıyla bilişim şirketleri reel ücretler ödemeye çalışıyor. Bu, sektörde önemli dengesizlikler ortaya çıkarıyor. Aynı niteliğe ödenen 1 birim maaş, farklı bir yerde 5 birime bile dönüşebiliyor. Çok sertifikası olan kişiler tabii ki daha fazla ücret alır, bunu kimse sorgulamaz. Ama diyelim ki bir proje için çok acil 15 yıllık bir Java programcısına ihtiyacınız var. Sizin için çok kritikse astronomik bir ücret verip alıyorsunuz. Ama çalışan açısından böyle tekliflerin daha dikkatle değerlendirilmesi gerekiyor. Çünkü bu sürdürülebilir değil.
Hedef dünyaya açılmakArtık daha ürüne yönelik ölçeklenebilir projelerle dünyaya açılmak istiyoruz ve yaptığımız her işte bu ölçeklenebilirlik özelliğini arıyoruz. Offshore outsourcing dedğimiz model üzerine çalışıyoruz. Hindistan modelini tekrarlamayacağız. Ciddi araştırmalar yaptık, Ukrayna’ya ve Hindistan’a gittik ve şirketleri değerlendirdik. Şirketler arasında bir birliktelik yaratarak farklı bir iş modeliyle öne çıkmayı planlıyoruz. Hedefimiz 2007.