Dünya devi Unilever, İK uygulamalarıyla da her zaman öncü. Çalışanları için bir okul olan şirket, mezun vermemekle övünüyor. Çalışanına yatırımı ve sarsılmaz kurum kültürüyle fark yaratan Unilever’in Türkiye, Orta Asya, Kafkasya ve İran Bölgesi İK’dan sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel; “Değişimi şekillendirecek, değişime liderlik edecek yöneticileri yetiştiriyoruz.” diyor. İşte Unilever’in İK vizyonu…Sadece Türkiye’de değil, tüm dünyadaki gençlerin kariyer hayallerini süsleyen Unilever, dünya devleri arasında yer alıyor. 100’den fazla ülkede faaliyet gösteren Unilever’in ürünleri 150’nin üzerinde ülkede satılıyor. Toplamda 174 binin üzerinde kişiye iş olanağı sağlayan Unilever Türkiye yaklaşık 4000 kişilik büyük bir ekibe sahip. Dünyadaki farklı İK uygulamalarıyla değişime öncü olan Unilever’in İK’dan Sorumlu Başkan Yardımcısı ve Yönetim Kurulu Üyesi Cem Tarık Yüksel anlattı.
İK departmanınızı nasıl tanımlarsınız?
İK olarak baktığımızda, global Unilever’de bilinirliği genellikle etkinlik ve verimlilik yönünde yüksek olan bir İK ekibiyiz. Sayı ve kademesiz bir organizasyon anlamında da. dünya genelinde en etkin İK ekiplerinden biriyiz. İK ekibimiz, 7 tane İK iş ortağı, fabrikalardan sorumlu direktör arkadaşımızla beraber çalışan 10 tane arkadaşımızdan oluşuyor. Toplamda 20 kişilik direk İK işi yapan bire ekibiz. İdari işler ve bordrolama gibi rutin işlemlerini İK’dan ayrı tutuyoruz. Biz İK’yı insan sermayesiyle stratejik iş yapan ve katkıda bulunan departman olarak görüyor, konumlandırıyoruz.
İK departmanınızın kendi içinde görev ayrımları var mı?
Normalde üç ana bacağımız var. Birincisi bordrolama, SSK, idari işler gibi işlemler. İkincisi ise bizim uzman dediğimiz İK’nın ana fonksiyonlarını uzmanlık anlamında devreye sokan yöneticilerimiz. Bu grup; haklar, ücretlendirme ve ödüllendirmelere bakıyor. Bunun yanında bir de liderlik geliştiren uzman grubumuz var. Bu grup da ana İK fonksiyonlarından işe alım, yetiştirme, geliştirme, eğitim, yüksek potansiyelli grubun yetiştirilmesi dediğimiz işlerle uğraşıyor. Aslında bu süreç şirketin geleceğini şekillendiren süreç. Ayrıca her yöneticimizin İK sorumluğunu taşımasını istiyoruz. Yüksek yetenekli bir ekip yetiştirmek, bunu yapabilmek için yöneticilerimizin de İK işlerini iyi yapması gerektiğine inanıyoruz. İK işlerinden kastımız da personel işleri değil, çalışanla birlik olabilmek, insan yetiştirmek.
Yeni nesil İK departmanlarının hedefleri sizce ne olmalı?
İK, geleceği şekillendirecek insanları seçen, yetiştiren, doğru yerlere getiren, tökezledikleri noktalarda devreye giren, ilgili organizasyonu oturtan ekip olmalı. Diğer departmanlar, fonksiyonlar bugünü kazanarak işin gitmesini, ilerlemesini sağlıyorlar ancak İK, geleceğe yatırım yapmak zorunda. İK sadece bugünü düşünüyor, sadece “Kaç kişi lazım?” diye planlıyorsa o gerçek bir İK vizyonuna sahip değil demektir. İK geleceğe yatırım yapmalı, bu da bizim uzman ekiplerimizin işi. İK uzmanları, uzmanlık gerektiren işlerde politikaları belirliyor, globalden gelen politikaları devreye sokuyorlar. İş ortaklarımızsa operasyonun içinde sorumlu oldukları operasyonun geleceğini oluşturmaya çalışıyorlar. Bunun yanı sıra birebir ilgili oldukları gruplardaki insanları tek tek tanıyıp, o insanların gelişmelerini sağlıyorlar. Onların kariyerleri bazında, şirket ve kişinin kariyerinin ortak mutluluğu için çalışıyorlar. Bu arkadaşlarımızın görevi bu ortaklığı uzun vadeli sürdürmek.
Çalışan değerlendirme toplantılarınızın faydaları neler?
İş ortakları adını verdiğimiz İK çalışanlarımız; yeni işe aldığımız çalışanlarımızdan, yönetim kurulu üyelerine kadar tüm çalışanlarımızın sıkıntıları, başarıları, ne yaptıkları ve ne yapmaları gerektiğini izliyorlar. Bu sonuçları da kaynak planlama grubumuza ve çalışanları birebir değerlendirdiğimiz toplantılara getiriyorlar. Her bir çalışanımızı yılda iki defa o grubun başındakiler, yönetim kurulu üyesi, İK iş ortağı ve ben tam bir gün harcayarak değerlendiriyoruz. Çalışanları sadece bölüm yöneticisi değerlendirmediği için oldukça objektif bir değerlendirme oluyor. Yöneticinin o kişi hedeflerini tutturduğu için çok pozitif bir bakışı olabilir ya da tam tersi bir bakışı olabilir o günlerde. Toplantılar sırasında bazen o arkadaşımızın başka bir alanda daha parlak olabileceğini görüp kendisini kaydırabiliyoruz. Bu kadar çok tartışılınca insanlar, bu kadar etkin bir takıma sahip olup, hareket ediyorsunuz. Değerlendirme görüşmelerimizi; yıllık değerlendirmelerin, kariyer görüşmelerinin dışında tutuyoruz.
Unilever’den İK notları
Unilever’de kaç kişi çalışıyor? Beyaz yaka- mavi yaka olarak ayırabilir misiniz?
Ana çekirdek Unilever ailesi olarak 4000 kişiyiz. Ancak bizimle birlikte çalışan distribütörlerimiz, çay ve dondurma için sezonluk çalışanlarımız var. Bu kişileri de eklendiğimizde çalışan sayımız artıyor. Mavi yaka, beyaz yaka ayrımımız yaklaşık yarı yarıya.
Şirketinizin merkez dışında yapılanmaları var mı?
Türkiye’de ve globalde de tek Unilever çatısı altında çalışıyoruz. Tek bir merkez ofis ve değişik şehirlerde satış ofisleriyle çalışıyoruz.
İK departmanında kaç kişi çalışıyor?
20 kişi görev yapıyor.
İK danışmanlığı alıyor musunuz?
Proje bazında danışmanlık hizmeti aldığımız oluyor. Sürekli aldığımız danışmanlık hizmeti yok.
Hangi operasyonlar outsourcing edilmiş durumda, hangilerini kendiniz yürütüyorsunuz?
İK’nın değer katmadığı eğitmen ve eğitim yeri ayarlama, çalışan formların doğru olarak doldurulması, izin hakkındaki bilgiler, formlar, SSK işlemleri gibi rutin işleri outsource ediyoruz. Elbette belirlenen çerçevelerde bu işlerin iyi yapılması çok önemli. Bu işlemleri outsource ederek asıl değer kattığımı alanlara yoğunlaşıyoruz.
Headhunter firmalarla çalışıyor musunuz?
Headhunter firmalarla da zaman zaman çalışıyoruz. Ancak Unilever oldukça kurumsal bir grup, Türkiye’de 1953’ten beri oluşmuş bir firma kültürümüz var. Aradığımız standartlar oldukça yüksek, bu kültürde başarılı olmak için kendimiz elemanlarımızı yetiştirmek istiyoruz.
Geçtiğimiz sene kaç kişi işe aldınız? Ağırlıklı olarak hangi pozisyonlarda?
2008 yılında yaklaşık 200 kişiyi bünyemize katmayı planlıyoruz. İşe alım ağırlığımız “Geleceğin Liderleri Programı” üzerine. Şu anda işe alım sayımızın yaklaşık yüzde 50’sini bu programdakiler oluşturuyor. Geçtiğimiz yıl da işe alım ağırlığımızı üniversite programlarına vermiştik. Yurtdışına veya bölgesel işler içinde insan kaynağı sağladığımız için içerden adam yetiştirmeye ihtiyacımız oluyor.
Unilever’den ayrılma oranı ne kadardır?
Unilever’den ayrılma oranı son derece düşük, mezun vermeyen bir okuluz.
İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Başkan Yardımcısı ve Yönetim Kurulu üyesi olarak atandığınızdailk ilgilendiğiniz, öncelik verdiğiniz konu ne oldu?
İK departmanı çok uzakta olduğum bir departman değildi, her zaman İK’ya yakın çalıştım. Koçluk, koçların koçluğunu yaptım. Seçme komitelerinin başkanlığını yaptım, liderlik standartları gibi standartların şirket içerisinde yayılması konusunda temsilcisi oldum. Kültür çalışmalarına katıldım, iç eğitimler verdim. Tüm bunları yaparken İK’nın içerisinde değildim ama konu ilgimi çekiyordu. Operasyondan İK’ya geldiğim zaman; hızla değişen iş dünyasında pozitif değişimi sağlayacak insanlara ihtiyacımız olduğunu öngördüm. O yüzden erken geliştirme programını o dönemde yapısını değişerek programı tekrar başlattık. Neler yapmamız gerektiğini belirledik. Benim en büyük katkım orta veya uzun vadede ihtiyacımız olan çalışanları yetiştirmek olmuştur. Uzman ekip ayrımlarını daha da netleştirdik, görevlerini kesinleştirdik. Hijyenik olması gereken ama değer ilave etmeyen personel işlerini de outsource ettik.
Bir Unilever çalışanından öncelikli beklentiniz nedir?
Biz sadece işini iyi yapan insanlar değil, toplum anlamında sorumluluk duygusuna sahip çalışanlar istiyoruz. Çünkü toplumlar düzgün yaşadıkça şirketler başarılı operasyonlar sürdürebilirler.
İşinizle ilgili en sevdiğiniz şey nedir?
Bu görevden ayrılıp arkama baktığımda, “Başarılı liderler göreceğim ve bu insanları ben seçtim, yetiştirdim.”demek gibi bir gurur kaynağım olacak.
İşinizle ilgili sizi çok etkileyen bir anınızı paylaşır mısınız?
2006 yılında MT (Yönetici adayı)programına başlayan arkadaşlarımız Ağustos’ta mezun oluyorlar. Başlangıçta onlara eğitim veren bir çalışma arkadaşımız geçtiğimiz günlerde onların bir sunumuna katıldı. Sonrasındaysa sunumdan çok memnun kaldığını, iki sene öncesine göre çok farklı; işi yöneten, şekillendiren kişiler gibi konuştuklarını söyledi. Kısaca programımız sürecinde işadamlığına geçişlerine tanık oluyoruz mezunlarımızın.
KUTUKUTU
Unilever’de işe alım basamakları!
Geleceğin liderleri programına adaylar daha üniversitede okurken seçiliyorlar. İşe alım aşamalarını Cem Tarık Yüksel anlatıyor.
Bizimle çalışmak isteyenler, internette yer alan başvuru formunu doldurarak başvuruyorlar. Başvuru formumuz biraz sabır isteyen bir form. Çünkü biz insanları tanımaya çalışıyoruz, kişilerin kendileri bizim için önemli, üniversite, bölüm, not ortalaması gibi bir ayrımımız yok. Sınırlamamız üniversite mezuniyeti ve dil. Çünkü işe başlar başlamaz yabancı müdürlerle çalışılabiliyor. Bizim mülakatlarımızda farazi sorular yoktur, kişinin gerçekleştirebileceklerine dikkat ediyoruz. Adayların kahraman olmasını beklemiyoruz ama verdiği örneklerde aradığımız özelliklerin ipuçlarını görmeye çalışıyoruz. Başvuru formaları, uzmanlar tarafından inceleniyor, seçilenler yüz yüze mülakata çağrılıyor. İlk mülakatta adayın çalışması muhtemel bölüm yöneticileri ve İK yöneticileri oluyor. İkinci aşamada ise 6’şarlı gruplar halinde seçici kurulun karşısında mülakata alınıyorlar. Bu seçici kurulda bir tane yönetim kurulu üyesi, 4 tane direktör, 2 tane İK uzmanı ve grubu koordine eden İK yöneticisi oluyor. Seçici kurulumuz ciddi bir kurul, bu aşama bütün bir gün sürüyor. Vaka, grup çalışmaları ve birebir mülakatlar yapılıyor. Bu süreç sonunda da yine elle tutulabilen değerlendirme sonuçlarıyla adayları seçiyoruz. Sonuç olarak adaylardan altısı da seçilebilir, hiçbiri de seçilemeyebilir. Orta kariyer işe alımlarındaysa birebir mülakat yapıyoruz, tecrübenin ötesinde daha üst bir seviye bekliyoruz, belli bir ekiple uyumlu çalışmasını bekliyoruz. Yapılan ekip işinin daha iyi olması için katkısının olması gerekiyor. Birebir mülakatlara bölüm yöneticileri ve İK’cılar bulunuyor. Sonrasındaysa kurul yöneticileriyle görüşülüyor. Bu aşamaları geçen adaylar aramıza katılıyor.
Management training programınızın adına “Geleceğin Liderleri” demenizin nedenleri neler?
Geleceğin liderleri adını verdiğimiz programlarımıza son birkaç yıldır ağırlık verdik. Dünya bu kadar hızlı değişiyor, iş dünyası da buna paralel değişiyor bu değişimin pozitif bir değişim olması için önemli aktörler var. Bu aktörler arasında şirketler de en büyük oyunculardan. Unilever’in dünyada koyduğu standartlar bile çok az ülkede kanuni standartlar halinde. Biz değişimi şekillendirmek, değişime liderlik etmek istiyoruz. O zaman bizim işe aldığımız adaylar dünyayı şekillendirecek kişiler. Biz değişime adapte olmayı kabul etmiyoruz, bu geride kalmak çünkü. Üniversiteden yeni işe alımını yaptığımız gençlere iki yıllık bir erken geliştirme programımız var. Çok yoğun bir program ama bu eğitim sayesinde yaklaşık 9-10 yılda öğrenebileceklerini öğreniyorlar ve bizce yakın gelecekte geleceği şekillendirecekler.
Geleceğin liderleri programına katılanları daha üniversitedeyken seçiyoruz diyorsunuz. Üniversitelilere nasıl ulaşıyorsunuz, yaptığınız çalışmalar neler?
Üniversitelerin kariyer günlerine, konferanslarına katılmanın dışında, tüm üniversitelere açık bu yıl sekizincisini yapılan “Idea Trophy” adında yarışma ve “BİZZTRIP2UNILEVER” şirket gezisi düzenliyoruz. Üniversitelerle “case study” çalışmaları yapıyoruz bunlar da bizim case study’lerimiz oluyor. Spesifik projeler için stajer işe alıyoruz, gerçek anlamda 3-4 ay boyunca çalışır stajerlerimiz. Bu tarz çalışmalarımızla üniversite öğrencilerini yakından tanıma fırsatı bulunuyoruz. Idea Trophy yarışmamıza; öğrenciler, üçer kişilik ekipler halinde katılıyorlar. Geçen sene 1100’e yakın fikir geldi, fikirleri eliyoruz, sonrasında iş planı isteniyor, sonra onları da eliyoruz. Ekipler merkeze çağrılıyor, ilgili bölüm yöneticilerine sunum yapıyorlar. Seçilen 10 ekip 3 günlük kampa katılarak, eğitim alıyor. Son olarak iş planlarını, Türkiye yönetim kuruluna sunuyorlar. Yönetim kurulu bunlardan birini seçiyor ve projesi seçilen grup, bir haftalığına ilgili başlığın global kategorisindeki ülkeye giderek işleyişi yakından görüyor, birlikte çalışma imkanı buluyor. BİZZTRIP2UNILEVER de ise üniversitelerden seçtiğimiz 140 civarında öğrenciyi bir cumartesi günü merkezimize çağırıyoruz. Çalışanlarımızın hepsi o günü öğrencilere ayırıyor ve merkezde bulunuyor. Bütün bir gün boyunca başkandan başlayarak tüm departmanları dolaşıyorlar. Adaylar, “İş hayatı nasıl, departmanların fonksiyonları neler, ne yapıyorlar, gelecek iş dünyasının vizyonu nedir, başına ne gelecek?” bunu anlıyorlar.
Çalışanlarınızın eğitim ihtiyaçlarını nasıl tespit ediyorsunuz? Çalışan eğitimlerinizden bahseder misiniz?
Eğitim çeşitleri gruplara bağlı olarak değişiyor. Geleceğin liderleri programının eğitim süreçleri baştan belli, çalışanlar her ay iki günlük eğitim alıyorlar. Bir de yönetim kurulu üyeleriyle yaptıkları bir yıllık projeleri var. Projeler genellikle kendi iş alanları dışında ağır bir proje oluyor, proje bitiminde yönetim kuruluna sunum yapıyorlar. Eğitimi tamamlayıp işe devam edebilmeleri için sunumdan geçebilmeleri şartı var. Zaman zaman çalışanlardan sistemden makale ve kitapların okunması istenebiliyor. Günümüz iş dünyası ve jenerasyonlar hızla değişiyor. İnsanlar artık 8.30-17.00 saatleri arasında çalışmıyorlar, yaptıkları işin gereği olarak esnek çalışma saatlerine sahipler. Bir grup insanı bir tam gün boyunca eğitim için bir araya toplamak kolay ve verimli olmuyor. Bu sebeplerden dolayı global eğitim müfredatı hazırlayarak eğitimimizi e-learning’e çevirdik. Genel eğitimlerimizin hepsi global müfredatta sistemde. Çalışanlarımız istedikleri zaman istedikleri eğitimi alabiliyorlar. Sistemde kişisel gelişime yönelik binlerce eğitim, makale, dergi, bülten her şey var. Önerdiğimiz eğitimler dışında kişisel istek ve gelişimle ilgili istenen eğitimler alınıyor. Her seviyedeki çalışanımızı düşündük, çeşitli seviyeye uygun eğitimlerimiz var.
Cem Tarık Yüksel’in kariyerine dair bazı başlıklar…
BoğaziçiÜniversitesi Elektronik Mühendisliği mezunu olan Cem Tarık Yüksel, işletme yüksek lisansını İstanbul Üniversitesi’nde yaptı.
Cem Tarık Yüksel, 1987 yılından bu yana Unilever’de değişik bölümlerde teknik yönetici, proje yöneticisi, üretim müdürlüğü görevlerinde bulundu.
Yüksel, 1999 yılında Algida Türkiye Tedarik Zinciri Direktörlüğü görevine getirildi.
2004-2005 yıllları arasında İtalya’da Unilever Avrupa Dondurma Operasyonu’nda Teknoloji Direktörü olarak çalıştı. Avrupa pazarında yapılan yeni ürün lansmanlarını ve 11 fabrikadan oluşan üretim ağının yatırımlarıyla teknoloji geliştirme işlemlerini yönetti.
Unilever’in Avrupa Dondurma Operasyonu Planlama ve Lojistik Direktörlüğü görevini yürüten Cem Tarık Yüksel, Mayız 2006’da Unilever Türkiye İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Başkan Yardımcısı ve Yönetim Kurulu üyesi olarak atandı.
