Ekip liderlerinin en büyük sıkıntılarından biri ekiplerini hesap verebilir, sorumluluk alabilir ve bu sorumluluğu takip edebilir hale getirmektir. Bu süreçte işinizi kolaylaştıracak öneriler bu yazımızda!
Ekip lideri olarak “mikro yöneticilik yapmak”, “ekibe özgürlük tanımak”, “ekibe sorumluluk vermek”, “hesap verilebilir bir süreç oluşturmak” birbiriyle ilişkisi olan ve ince farklarla belirlenen süreçlerdir.
Ekipteki daha genç çalışanların sorumluluk alma konusunda daha isteksiz olduklarına ait “şikayetleri” zaman zaman duyuyoruz. Ben bu süreci “nesillerle” ilgili genelleme yapmak yerine net çizgilerle belirlemenin daha iyi olacağını düşünenlerdenim. Bir diğer bildiğimiz ise daha genç çalışanların şirketlerde “iz bırakmak” istemeleri, süratle terfi istemelerinin altında “kendi sorumluluk algılarının” müdürlerinden farklı olduğu gerçeği var. Bu yazıda 5 adımda ekibinizdeki çalışanlara sorumluluğu aktarma ve hesap verilebilir bir kültür yaratmanıza yardımcı olmaya çalışacağım.
Son yıllarda otoritenin hiyerarşik olarak kullanılması konusunda bir geriye gidişi gözlemliyoruz. Hiyerarşik otorite kullanımı verimli ilerlemiyor diyebiliriz. Birçok şirkette “otorite” boşluğundan söz edilebilir. Kimin hangi işi ne şekilde, ne zaman, kiminle yapacağı tanımlanmadığında ve ekip liderleri bu sürece “dokunamadıklarında” bir otorite boşluğu oluşuyor. “Otorite” kelimesi kulağımıza kötü geliyor evet, ama otorite boşluğu da öyle geliyor. Ekip lideri sınırları çizen, takip edip uygun şekilde yönlendiren, ekibini anlayan ve dinleyen bir lider olmalı.
Ekip liderleri çoğu kez çalışanlarıyla bire bir toplantıya girdiğinde “gerilebiliyor” ve neredeyse hiçbir yerde bu iletişimin eğitimi de verilmiyor. Bu üzerinden geçeceğim 5 adım, bu süreci kolaylaştırmak için bir araya getirildi. Böylece çalışanlar da “nerede durduklarını” net olarak görebilir, duyabilir, sürpriz ani iletişimle değil kendi davranışlarını planlayabilecekleri ve paylaşabilecekleri bir yapı içinde kendilerini ifade edip, müdürleriyle sınırlarını netleştirebilirler.
Kısa dokunuş (Mention)
Bu ilk aşamada ekip lideri çalışanının belki de tam göremediği bir veriyi, bir deneyimi kısaca onun önüne koyar. Burada önemli olan veri paylaşımı veya ekip liderinin tam anlayamadığı ve daha derine inerek tartışmak istediği bir konuyu su yüzüne çıkarmasıdır. Burada tehdit/zorlama tonu yoktur ve çalışan da bunu o şekilde algılamaz. Ekip lideri içten bir “merak” ile çalışana yaklaşır. Burada amaç sadece diyaloğu başlatmaktır. “Kısa dokunuş”un zorluğu sadece kısa bir dokunuş olması, o sırada hemen derine gitme ihtiyacı olmaması veya söylenen cümleye gereğinden ağır anlamlar yüklenmemesi gerekliliğidir. Açık uçlu olması önemlidir. Buradaki mesaj: “Bu konuyu biraz düşün, konuşalım!”
Örnek:
“Selam Merve, müşteriye gönderdiğimiz teklifte bir bölüm dikkatimi çekti, müşterimizin o bölümü tam olarak anladığından emin değilim. Uygun bir zamanda bununla ilgili konuşalım mı?”
Davet (Invitation)
Birinden bir davranışını değiştirmesini istediğimizde tek “kısa dokunuş” yeterli olabilir mi? Tabii ki hayır! Davet sürecinde daha önce “dokunulan” konu ile ilgili bir görüşme isteği ifade edilir. Bu çalışan için sürpriz değildir. Hatta daha önce “dokunulan” konuyu düşünmüş, kendi fikrini oluşturmuş da olabilir. Davet ile ekip lideri görüşmek istediği konuyla ilgili somut birkaç örnek getirir ve otoriter olmayan, tehdit etmeyen bir ton içinde bunu ifade eder.
Örnek:
“Mervecim, senin müşteri diyaloglarıyla ilgili gelişimini çok istiyor ve takip ediyorum. Benim de tanık olduğum son 3 müşteri görüşmende bence tekrar eden bir süreç var. Bunu konuşmak ister misin? Beraber bu konuya bir bakalım mı?”
Çalışan müdürünün onun gelişimi ile gerçekten ilgilendiğini ve samimi olduğunu düşünmez ise geri bildirim diyalogları yerini bulmaz ve geliştirici olmaz. Burada “insani” bağ kurmak dürüst ve şeffaf bir yaklaşımla mümkündür.
Diyalog (Conversation)
Diyalog haftada bir olabilecek bire bir görüşmedir. Burada temel soru ve çalışanla paylaşılacak konu; kısa dokunuşla konusu edilen ve davetle yeniden belirlenen konunun o çalışana, tüm şirkete etkisinin ne olacağıdır.
Örneğin; e-postalarına dönüş konusunda sıkıntı yaşayan bir çalışanla kurulacak diyalogda bu davranışının diğer çalışanlara, müşterilere ve lidere etkisi üzerinde durulmalıdır. Dahası bu aksaklık o çalışana nasıl etki etmektedir? Burada ekip liderinin amacı, çalışanın sergilemekte ve tekrarlamakta olduğu davranışın büyük ihtimalle onun göremediği etkilerini su yüzüne çıkarıp, çalışanın bunu görmesini sağlamaktır. Diyalogda çalışanın şu cümleye benzer bir cümle kurması başarılı bir diyalog olduğunu gösterebilir:
“Gerçekten teşekkür ederim. Bu konu benim için çok önemli görünmüyordu; fakat şimdi diğer ekip arkadaşlarım ve müşteriler üzerindeki etkisini görmüş oldum. Herkesi bekleten insan olmak istemem. Bu konu üzerine bir değişim eylem planı üzerinde hemen çalışacağım.”
Kısa dokunuş ve davet uygun şekilde yapılırsa diyalog da daha kolay hale gelir.
Çalışanlar gelişmek, büyümek isterler ve gelişme “verimli rahatsızlık” ile olur. Çalışanlar “zor diyaloglarda” gelişim noktalarını duymak isterler. Zor olan bunu uygun şekilde söyleyebilmek ve samimi olmaktır.
Sınır (Boundary)
Bazen hayatımızda diyalog yeterli olmayabilir ve bir “sınır” çekmek gerekebilir. Bu gibi durumlarda sınır koymak gerekli ve önemlidir. Diyalogdan sonra bir süre geçti ve istenen yönde değişiklik olmadıysa, bunun açığa çıkarılması ve söylenmesi bu sürecin bir parçasıdır. İnsan ruhunda rahatsız durumları yok saymak ve kaçınmak bulunuyor. Ekip liderinin de bunu görüp davranışta sorun devam ediyorsa, bunu “pas geçmeden” ifade etmesi kritik önem taşıyor.
Örnek:
“Daha önce konuştuğumuz konuyla ilgili yeterli davranış değişikliği olmadığını görüyorum. Bireysel olarak yaptıkların değerli ve bunun için teşekkür ediyoruz; ancak düzelmesini beklediğimiz davranışın diğer çalışanlara ve şirkete olumsuz etki ediyor. Bunu değiştirmelisin, yoksa farklı yollar izlememiz gerekebilir.”
Limit
Burada ekip lideri artık koçluk ve mentorluk yapma sürecinin sonuna geldiğini ifade eder. Çalışanların işten çıkarılması hiç istenmeyen bir senaryodur. Yeni birinin gelip aynı performansı göstermesi şirkete yüksek maliyet yaratır. Fakat bu süreç bu noktaya geldiyse ekip lideri şu yaklaşımla konuyu çalışanın sorumluluğuna bırakabilir. Bu şekilde ilişki sonlanacaksa bile bu “tek taraflı” olmaz.
Örnek;
“Dürüstçe soruyorum, burada çalışmak senin için doğru mu? Olmayabilir de… Bu noktaya kadar yapabileceğim her şeyi yaptığımı düşünüyorum. Senden bu hafta sonu düşünmeni ve ailenle ve yakın çevrenle görüşmeni istiyorum. Bu görüşmeler sonunda nasıl devam etmek istediğinle ilgili kararını bekliyor olacağım.”
Aslında bu noktada her sonuç olumlu olabilir; zira ya çalışan oraya ait olmadığını hissedecek ya da davranışlarını ciddi olarak değiştirme kararıyla yeni bir yola girecek. Burada bence önemli olan, kısa dokunuştan limite kadar çalışan tarafından bilinen, herkes tarafından görülen ve takip edilen, destek verilen bir süreç olduğu. Böyle bir sürecin ardından çalışan ayrılmak isterse, bu kendi inisiyatifiyle olabilir.
Bu sürecin süresi de önemlidir. Bu şekilde bir davranış değişikliğinin 3 ila 6 ay süresinde olması beklenir. Bu süreç düzeltilmesi ve geliştirilmesi gereken davranışları ve aynı zamanda desteklenmesi gereken olumlu davranışların da altının çizilmesi için gerekli bir zaman olarak düşünülebilir.
Umarım bu akış ekip liderleri için faydalı olur.