Liz Wiseman’ın “Multipliers” kitabındaki tanıma göre “Çarpan Liderler” ekiplerinin potansiyellerini açığa çıkaran ve iş çıktılarını kat be kat artırabilen liderlerdir. Aynı düzlemde “Azaltan liderler” ise ekiplerinin potansiyellerini bastıran, bu potansiyelin ortaya çıkmasına engel olabilecek davranışlar gösteren liderlerdir. Peki, sizi tam olarak hangisi tanımlar?
Liz Wiseman bu tanımları yaptıktan sonra bir de “Kazara Azaltan” ve “Kazara Çarpan” tanımlarını da yapıyor ve bu etkinin bazen kaza ile kötü niyet olmadan da gerçekleşebileceğinin altını çiziyor.
Bu yazıda “Kazara Azaltan” lider davranışlarının üzerinden geçmek istiyorum. Böylece siz de “bazen” bu davranışları gösterip göstermediğinizi düşünebilir, cevabınız “evet” ise, bu davranışlar üzerine düşünerek kendinizi güncelleyebilirsiniz. Şu 10 davranışı arada gösteriyorsanız istemeseniz dahi bazen ekibinize azaltan bir etki yaratabiliyorsunuz demektir.
Fikir insanı
Tartışmayı yüreklendirmek ve insanların fikirlerini rahatça sunmasını sağlamak üzere kendi fikirlerinizi sık sık öne sürüyor, toplantılarda bazen tek başınıza uzun dakikalar konuşuyor, hep yeni fikirleri siz öneriyorsanız o zaman ekibinizin kendi fikirlerini üretme konusunda bir tembellik sergilediğini görebilirsiniz. Bu davranışınız ekipten gelecek yeni fikirlerin oluşmasını ve paylaşılmasını da engelliyor olabilir.
Hep aktif
Her zaman yüksek enerjili olmakla övünüyor, ekibe, şirkete, toplantılara enerji yaymakta olduğunuzu mu hissediyorsunuz? Bu enerjinizin sizinle ilişkide olan herkese doğal bir şekilde “bulaşacağını” mı zannediyorsunuz? Odadaki oksijenin bir kişi tarafından tüketilmesi gibi, bazen bu aşırı enerjik haliniz diğer insanlarda enerji bırakmayabilir, onlar sizinle konuşmak dahi istemeyebilirler. Sizin etrafınızda büyük ihtimalle içine kapanık arkadaşlar da kendilerini ifade etme olanağı bulamayacaklardır. İnsanların bazen bir “off” tuşunuzun olmasını hayal ettiklerini düşünün lütfen…
Kurtarıcı
İyi bir insan, iyi bir yöneticisiniz. Ekibinizdeki insanların zorda kalmalarını, sıkılmalarını, başarısızlığa düşmelerini de hiç istemiyorsunuz, bunu aslında iyi niyetinizin bir parçası olarak içinizde hissediyorsunuz. Bunun bir sonucu olarak her gördüğünüz hatada, zorlukta, sıkıntıda atlayıp sorunu elinize alıyor ve diğerlerini “kurtarıyorsunuz”. Bu davranışınızdan bazen bir kahramanlık hissine de ulaşmış hissedebilirsiniz. Bir yönetici olarak çok erken ve çok sık müdahale ettiğinizde ekibinizdeki arkadaşları kendinize bağımlı kıldığınızı ve çaresiz hissettirdiğinizi unutmayın lütfen. Sık sık böyle davranan bir ekip lideri iseniz, ekibinizdeki insanlar artık şunu demeye başlamış olabilirler: “Biz neden uğraşıyoruz ki müdürümüz en küçük bir konuda bile işin içine girip kendi hallediyor.”
Sürükleyici
Bir lider olarak yapılmasını istediğiniz davranışları “örnekle göstermek” gibi bir eğiliminiz var. Çoğunlukla önder olarak eylemler alıyor, ekibinizin bunu görmesini, anlamasını ve sizi “izlemesini” bekliyorsunuz. Örneğin; “müşteri odaklı olmalıyız” dediğiniz konuşmanın ertesi haftası müşteri ziyaretleri yapıyor ve ziyaret raporlarını ekiple paylaşıp onların eylemlerini bekliyorsunuz. Ekibinizdeki arkadaşlar bu durumda çoğunlukla sizin izlerinizden giderek size yetişmek yerine “kenardan alkışlamayı” tercih edebilirler. Siz onların hızlanmasını beklerken onlar yavaşlayabilir. Verdiğim örnekte “müşteri ziyaretlerinin” artık bir ekip yöneticisi görevi olduğunu düşünerek kendi ziyaretlerini erteleyebilirler. Siz ekibinizin “çok” önünde koştukça onların enerjilerinin düştüğünü ve yarışı bıraktıklarını gözlemleyebilirsiniz.
Kaynaklara duyarlı
Şirketinizin kaynaklarını “korumak” sizin için birinci öncelik, bu konuda ekipten gelen önerileri reddetme eğilimindesiniz… Bu konuda arada ekibinizle konuşarak onların da benzer bir duyarlık geliştirmesini de takip ediyorsunuz. Özellikle “yatırımların” çoğunlukla boşa gittiği gibi bir eğiliminiz var ve yeni fikirleri değerlendirmeniz de çok uzun sürüyor. Tüm bu eğiliminiz belki “az harcayan” ve fakat düşük enerjili ve insanların fikir ifade etmek istemedikleri, yeni bir şeyler denemekten sakındıkları bir ortama dönüştürüyor. “Nasıl olsa ‘hayır’ kelimesini duyacağız, ne gerek var” diyebilirler.
Anında cevap veren
Her konuya çok süratli cevap veriyor, anında bir karara varıyorsunuz, bunun da ekibinizi hızlandıracağını ve iş çıktısını olumlu etkileyeceğini düşünüyorsunuz. Ne yazık ki çoğu kez böyle olmuyor. Örneğin; ekibinizden birine bir e-posta ile bir şey soruluyor, siz cc’desiniz, hemen atlayıp cevap verip süreci ittiriyorsunuz. Sizin ekibinizdeki arkadaşımız işin sorumlusu olduğu halde takibini yapamıyor, sizin araya karışıp kendi görüşünüzle bir çözüm üretmeniz onda yoksunluk ve hayal kırıklığı yaratıyor. Benzer bir durum olduğunda yine sizin cevap vereceğinizi düşündüğünden kendi işini tam sahiplenemiyor. Bu davranışınızla organizasyonda farklı noktalarda trafik sıkışıklığı da yaratıyorsunuz, dikkat!
Koruyucu
Ekip yöneticisi olarak birinci önceliğiniz ekibinizi korumak. Onların değişik ofis politikalarına maruz kalmasını engellemek, onların başka insanlarla zor diyaloglara girmesini engellemek olabilir. Bunu da iyi niyetle yapıyor olabilirsiniz. Aynı zamanda biliniz ki bunu yaptıkça ekibinizin daha dirençli olmasını ve onların farklı insanlarla etkileşmesini/kendi çözümlerini bulmasını engelliyorsunuz. Bu koruyucu davranışlarınızın aslında onlara kısıtlayıcı bir etkisi olduğunu tam da göremiyorsunuz. Bu anne aslan davranışı iş hayatında sürekli olamaz ve ekibinizdeki insanların farklı deneyimlerini engelleyerek öğrenmelerini de sağlayamazsınız.
İyimser
Olaylara iyi tarafından bakmak dolu bardağı görmek tabii ki çok iyi bir özellik. Fakat bunu biraz abarttığınızda, gerçekten problem olan durumlarda problem yokmuş gibi davranıyor olabilirsiniz. Bu yaklaşımınız da ekibinizin canını sıkabilir ve gerçekten zorluklarla ilgili yalnız hissettirebilir. Olaylara olumlu tarafından bakmak ne kadar geliştiren bir özellik olsa da gerçekten zor bir projede o projenin zorluğunu da ifade etmek ve yardım eli uzatmak ekibinizin potansiyelini ortaya çıkaracaktır.
Stratejist
Bir organizasyon için vizyon belirlemenin ne kadar önemli olduğunu biliyoruz. Aynı zamanda ekip yöneticisinin bu vizyonu ekibiyle paylaşması ve gidilecek yeri tanımlamasının ne kadar önemli olduğunu da daha önce başka yazılarımda anlatmıştım. Ve fakat siz bunu yapmakla birlikte bazen yine farkında olmadan fazla talimat verir halde olabiliyorsunuz. Tanımladığınız vizyona gitmek için gerekli adımları tek tek ifade edip neredeyse emir verme noktasına gelebiliyorsunuz. Bunu yaptığınızda insanlar işi alıyorlar üzerlerine, fakat o belirlediğiniz vizyona ulaşmak için farklı yollar farklı yaklaşımlar geliştirmek istemiyorlar. “Acaba müdürümüz ne ister?” sorusu “Vizyonumuza nasıl ulaşacağız?” sorusundan daha önemli hale geliyor. Böyle olduğunda takdir edersiniz ki ekibinizin gerçek potansiyeline ulaşması da daha zorlaşıyor.
Mükemmeliyetçi
Mükemmeliyetçi ekip yöneticisini hepimiz tanıyoruz, değil mi? Kendi mükemmellik anlayışını tanımlayıp bütün ekibin bu tanımlanmış mükemmellik çizgisinde çalışması için aşırı detaycı bir yaklaşım sergiler. Kendi belirlediği performans kriterlerine uyulmadığında bunu kendine yapılmış bir hakaret olarak değerlendirebilir ve etrafındaki insanları yıldırabilir. Bir taraftan benim belirlediğim kurallara neden uyulmuyor diye kendi strese girerken, diğer taraftan ekibi bu mükemmellik çizgisine ulaşamayacağını düşündüğünden strese girer, gerilir ve potansiyelinden uzaklaşır. Siz de buna benzer durumlar yaşıyorsanız yeniden düşünmenizi öneririm.
Bu 10 eğilimin kaçı sizde var?
Konuk Yazar: Bertay Fişekçi/Çalışan Bağlılığı Danışmanı
Yazara ait diğer yazıları okumak için buraya tıklayabilirsiniz!
