Geleceğin İnsan Kaynakları nasıl olacak, İK’nın öncesi ve sonrası nasıldı, geleceğin İK’cılarının ajandasında neler olacak? Artık yavaş yavaş, insan kaynaklarının kabuk değiştirmeye başladığı bir döneme geçildiğini belirten İnsan Kaynakları Uzmanı ve Sosyolog Ozan Dağdeviren, tüm bu sorular üzerine düşüncelerini aktarıyor.
Öncesi ve Sonrası
Bugün kulağımıza çok tanıdık gelen insan kaynakları terimi, yakın bir tarihe kadar yadırganan veya kulağa yabancı gelen bir kavramdı. Bugün ise oldukça alıştığımız ve gündelik hayatımızın bir kavramı haline geldi.
İK alanında çalışmıyorsanız bile ya çalışan olarak işe alım ve performans değerlendirme süreçlerinde ya da yönetici olarak kendi takımınızın yönetimini ilgilendiren konularda İK ile karşılaşmış belki de yakın çalışmış olabilirsiniz. Bu tarz süreçlerde CV’nize bir göz atsın veya iş değişikliğinde size fikir versin diye aradığınız bir “İK’cı” arkadaşınız bile olabilir.
Artık yavaş yavaş, insan kaynaklarının kabuk değiştirmeye başladığı ve belki bununla birlikte kendisine yeni bir unvan da edineceği bir dönemin başladığının işaretlerini görüyoruz. Örneğin artık HR – Human Resources yerine bazı şirketlerde CHO – Chief Happiness Officer; bazı şirketlerde de (bkz. Google) People Operations gibi kavramların doğduğunu görüyoruz. Starbucks Partner Operations, AirBnB ise Employee Experience isimlerini kullanıyor. Ancak geleceğe bakmaya başlamadan önce, biraz geçmişe bakalım.
Bugün İnsan Kaynaklarının üstlendiği sorumluluklar her şirkette her zaman olmuş sorumluluklar. İnsanların iş yapması sayesinde değer üreten bütün şirketlerde, ilk gün itibariyle İK’nın yaptığı işler zaten vardı. Bu sorumluluklar, hiç insan gerektirmeyen ve tamamen otomasyonla yönetilen bir şirket yapısı kurulmadığı sürece de devam edecek. Yani nerede insan varsa ve çalışıyorsa, işin içinde insan kaynakları olmak zorunda. Bunu zaman zaman gözden kaçırıyor olmamızın sebebi, büyüklüğü yeterli hacme ulaşmamış şirketlerde İK’ya dair görevlerin şirket yöneticileri veya patronları tarafından üstleniliyor olması.
Çoğu küçük veya orta boy şirkette, yönetimin en önemli birincil sorumluluğu şirketin kârlılığını sağlamaksa, ikinci en önemli sorumluluğu da bu kârlılığı en başta sağlayan ve sürdürülebilir kılacak olan insan yönetimini doğru yapmak. Bu da içinde doğru işe alım, doğru takım kurulumu, doğru hedeflerin verilmesi ve paylaştırılması, doğru performans yönetimi, doğru ödüllendirme ve en önemlisi, doğru kurum kültürünü canlandırmayı ve yaşatmayı barındırır. Bunların tümü ise işini iyi yapan bir İK’nın ana görevlerini oluşturur.
Geçmişte, yani şirketlerin kurumsallaşma süreçlerine daha yeni başladıkları dönemde, yönetimin İK sorumlulukları ile işin (başta üretim ve satış) devamlılığına ilişkin sorumlulukları tek bir bütünün parçasıydı. Bu yüzden İK diye bir birim yoktu. Bordrolama ve Yan Haklar, Muhasebe, İş Hukuku gibi bölümler olsa da bunlar sorumluluğun sadece bazı kısımlarını devralıyordu.
Gün geldi, insanın üretim sürecinde ne kadar önemli bir değişken olduğu anlaşıldı ve büyüyen şirketlerde artan iş yüküyle birlikte personel operasyonları isimli bölümler belirlemeye başladı. İK’nın sorumluluk alanındaki konuların önemi fark edildi ve bununla birlikte iş gücü ihtiyacı daha da arttı, bir yandan da her sektörde olduğu gibi burada da mesleki uzmanlaşma trendi etkisini gösterdi ve personel operasyonları gitti, yerine insan kaynakları geldi.
Bu hikayeyi hepimiz biliyoruz.
Ancak bu hikaye yanlış
İnsan Kaynakları bölümü, personel operasyonları (PO) bölümünün yerine gelmedi. Personel operasyonları, İK’ya dönüşmedi. Personel operasyonları kurgusu dönemin ihtiyaçlarına cevap veremediğinde, satranç tahtasındaki parçalar dağıtıldı. Günün ihtiyaçlarına göre yeni bir şekilde tekrar organize edildi. İK, PO’nun bazı sorumluluklarını aldı, ancak bazı sorumluluklarını ise başka bölümlere dağıttı.
Bu dönüşüm bize geleceği okumakta bir rehber olmalı.
Şirketlerin içerisinde insanların verimini, performansını, mutluluğunu, iş yapmak için örgütlenme biçimlerini daha da önemsedikçe, bunların aslında bir işletmenin başarısı için ne kadar da önemli olduğunu fark ettikçe yepyeni bir insan yönetim birimi organizasyonu ihtiyacı artıyor. Üçüncü dalga İK ufukta görünüyor.
Aynen geçmişte olduğu gibi, bugünden ileri giderken de büyük bir değişim yaşayacağız. Ancak bu değişimde de insan kaynakları birimi gidip yerine geleneksel İK’nın bir sonraki versiyonu gelmeyecek.
Bildiğimiz İK gidecek, sorumlulukları satranç tahtasına dağıtılacak, çıkan ve yeni eklenen sorumluluklarla yepyeni bir bölüm organize edilecek.
Üçüncü Dalga İK’da, Geleneksel İK’da olmayan ne olacak?
İK analitiği
Her şeyin başında artık veriyle uyuyan, veriyle uyanan, veriyle nefes alan bir dünyada yaşadığımızı hatırlayalım. Bu yüzden İK da bu verileri, nasıl en iyi verimi yaratırız sorusuna cevap vermek amacıyla kullanacak bölümlere ev sahipliği yapacak. Big Data’ya bakılacak, Small Data’ya bakılacak.
Kişilerin işe alımından tutun işten çıkarma kararına giden tüm süreçlerinde veriye dayalı analiz çok önemli bir karar destek mekanizması rolü oynayacak. İK Analitiği bölümleri, İK’nın en önemli bölümlerinden biri olacak.
Bu bölümler içerisinde en az sosyal bilimler mezunları kadar sayısal ve mühendislik bölümü mezunları çalışacak. İK Analitiği’nin en önemli farkı geleceği göstermesi olacak. Yoksa İK ekipleri bugün de çalışan verilerini kullanıyor ve bunu ya geçmiş ya da mevcut durumu anlamak için analiz ediyor. İK Analitiği iste öngörü modelleri ve gelişmiş yapay zeka sistemleri ile bugünkü resmi inceleyerek, şirketin çalışan bağlılığından, işten ayrılma oranına kadar yerinde tahminlerde bulunacak.
Kurum kültürü ve yönetimi
Her şirket kendi içerisinde ayrı ayrı değişkenleri olan bir ekosistemdir. Aynı zamanda bu ekosistem bir bütünlük içerisinde yaşar. Yani sistemin bir kısmında olan değişimler (örneğin IT ekiplerinin daraltılması) sistemin bir başka kısmındaki değişimleri (örneğin teknik satınalma yapan ekiplerin iş akışını) tetikler. Bu sebepten dolayı, şirketin uzun vadeli başarısı için bütünsel bakan ekipler gereklidir.
Şirkette çalışan her insanın davranışını istisnasız etkileyen en önemli faktör ise kurum kültürüdür. Kurum kültürü genellikle şirketlerin kurucu ortaklarının değerlerinden yola çıkarak ya da, çok daha büyük şirketlerde, uzun projelerin sonucunda belirlenir.
Kurum kültürü bir davranış protokolüdür. Herkesin ne yapıp yapamayacağını ve nasıl davranacağını belirler. Şirketteki bireylerin ve ekiplerin davranışlarını ve kararlarını en doğrudan etkileyen değerleri içerir. Bir tür sözsüz “kabul gören ve görmeyen davranışlar listesi”dir. Bu yüzden de tesadüfe bırakılamayacak kadar önemlidir. Bunun önemi gitgide daha da net anlaşılacak.
Kurum kültürü yönetimi ekipleri bugünün İK’sındaki Organizasyon Yönetimi ekiplerine benzer şekilde sadece organizasyon şeması ve ekip yapısı tasarlayan ekipler olarak değil, kurum kültürünü dikkate alarak bütünsel bir tasarım yapan ve insanların hangi koşullar altında motive ya da demotive olduğunu çok iyi anlayan ekipler olarak çalışacaklar. Bu ekipler en başta sosyologlar ve endüstri mühendislerinden oluşacak.
Motivasyon ve performans optimizasyonu
Bugün bilim dünyasında hangi etkenler kişilerin performans ve motivasyonlarını arttırır, hangi koşullar ve etkenler ise kişilerin performans ve motivasyonlarını negatif etkiler çok net biliniyor. Hiç biri gizli bilgi değil. Ancak bu taraftaki bilgiler, iş dünyasındaki çalışan-yönetici ilişkilerine ulaşabilmiş de değil.
Örneğin; uzun zamandır bir kişinin stres seviyesini artırmanın, problem çözme becerisini düşürdüğünü biliyoruz. Buna rağmen önemli bir problemi çözmeye çalışan bir kişinin ensesinde yöneticisinin bağırdığı bir çok senaryo canlandırabiliyorum. Diğer önemli bir örnek şu; çok basit, tekrara dayalı, ve fazlaca zeka (ya da kompleks beceri) gerektirmeyen işlerde kişilere finansal ödüllerle motive etmek işe yarar. Yani ana işi Excel dosyasına olabildiğince çok veri girişi yapmak olan bir kişiye, daha iyi performans gösterirse para ödülü vereceğinizi söylemek bu kişinin performansı artırır. Ancak yaratıcı çözüm becerisi gerektiren işlerde durum bunun tam tersidir. Teklif edilen para ödülü, kişi yaratıcılık kullanarak karmaşık bir problem çözmeye çalışıyorsa onun kapasitesini bloke eder. Para ödülüne kilitlenmek yaratıcı beceriyi öldürür.
Bu örneklerdeki gibi onlarca psikolojik faktörün kurumlara uyarlanmasını, şirketteki diğer yöneticilere anlatılmasını ve daha iyi performans için kullanılmasını sağlayan, psikolog ve davranış bilimcilerden oluşan uzman ekipler geleceğin İK’si içerisinde ana ve bağımsız bir ekip olarak yer alacak.
Verimli işbirliği yönetimi
Bir şirkette çalışan herkesin bireysel performansından sorumlu olduğunu söyler dururuz. Her koyun kendi bacağından asılır diye düşünürüz. İş hayatının bireysel olduğunu ve öncelikle rekabete dayandığını da kurumsal hayatta çalışmış herkesin deneyimlediğini söylemek mümkün.
Ancak burada bir tezat var.
Bir şirketin yönetim kademelerinde yükselmiş her kişi çok net şu durumu görür: Tek önemli olan rekabet değildir, aynı zamanda işbirliğidir. Şirketteki kimse işbirliği yapmaz ama herkes birbiriyle rekabet ederse A noktasından B noktasına gidemezsiniz. Yıldız oyunculardan oluşan bir takım olur elinizde ama bu takım ne bir maç kazanır, ne de kupayı kazanır. Önemli olan kupayı almaksa tek çözüm takımların ve bireylerin çok iyi işbirliği (collaboration) yapmasını sağlamaktan geçiyor.
Öte yandan artık insanların işbirliği yapmasını, birbirine güvenmesini ve toplam faydaya odaklanmasını sağlayan teknikler ve yöntemler olduğunu biliyoruz. Lafı hiç uzatmadan söyleyelim. Bunların en önemlisi ödüllendirmenin sadece kişilere değil, takımlara da yapılması. Takım çalışması konusunda ciddi bir şirketin, zaman zaman ödüllendirmeyi takım bazında yapıyor olmaması kabul edilemez.
Şöyle bir şirket düşünün: Her toplantıda, her yönetim mesajında aslında herkesin bir takımın parçası olduğunu söylüyor, işbirliği vurgusu yapıyor, takım arkadaşlarınızla dayanışma içinde iş yapmanız gerektiğini söylüyor. Ama hem performans değerlendirmesini, hem ödüllendirmeleri (parasal ve kariyer gelişimi açısından) tamamen bireysel yapıyor. Takım olarak kimseyi ödüllendirmiyor veya cezalandırmıyor. Hiç böyle bir örnek biliyor musunuz?
Ne yapılırsa takımların performansı artar? Bu sorunun cevabı davranış bilimlerinde gizli. Bunların kurumları kullanabileceği şekilde yönetim stratejilerine tercüme edilmesi gerekiyor. Sadece kişilerin değil, takımların iyi iş çıkardığından emin olmak ve bunu sözde değil, özde yapmak gelecek İK’nın en önemli konularından biri olacak. Belki de bu tarz ekiplerde takım olmak ve işbirliği yapmanın ne demek olduğunu çok iyi bilen tiyatrocular, spor psikologları veya müzik grubu üyeleri olacak.
Sonuç
Üçüncü nesil, yepyeni İK’da, bugünün geleneksel İK’sında olmayan neler olacak sorusuna dört örnek ile cevapladık. Eminim bugün öngörmediğimiz ihtiyaçlar ve bu ihtiyaçlara bizi şaşırtan yeni çözümler göreceğiz. Özellikle bu yazıda bahsi geçmeyen platform devrimi, paylaşım ekonomisi, dijital zanaatkarlık ve açık kaynak, kitle kaynak (open source, crowd source) gibi akımlar da geleceğin iş gücünün şirketlerle nasıl buluşacağını ve nasıl işbirlikleri yapacağını belirleyeceği için dikkatle incelenmeli.
Bugün personel operasyonları neyse, yakın gelecekte de insan kaynakları o olacak. Mevcut haliyle bir istihdam alanı olarak çekiciliğini belirli ölçüde kaybedecek. Ancak bununla birlikte, insana dair bu yazıda bahsettiğimiz konuların öneminin daha da artmasıyla birlikte çok daha büyük ve çok daha önemli bir iş alanı açılacak. Bu üçüncü dalga İK’nın tam adı ne olur bilinmez. Belki de tek bir adı olmayacak.
Fakat şunu kesin olarak biliyoruz, bu değişimle birlikte bu alanda çalışmak isteyen insan profili de değişecek, bu ekiplerin tepe yönetimindeki rolü de.
İşin en çarpıcı noktası, tüm bunlar önümüzdeki 5 – 10 yıl içerisinde olacak. Eğer bugün iş hayatına yeni giriyor veya uzun süredir insan kaynaklarında çalışıyorsanız gelecekte başarılı, aranan ve peşinden koşulan birisi olmak için bu öngörüleri dikkate almanızı öneririm.
