Yılın o dönemi geldi çattı. Zam talepleri, performans görüşmeleri ve bununla paralel terfi konuları gündemde. Peki, terfi fırsatları her zaman performans notuyla doğru orantılı mı artıyor? Performans ya da liyakat değil de farklı önceliklerle terfilerin verilmesi bir şirketi nasıl olumsuz etkiliyor? Çalışan Bağlılığı Danışmanı Bertay Fişekçi bu konuda bakın hangi 5 noktaya dikkat çekiyor?
Yıl dönümleri birçok şirkette terfilerin düşünüldüğü, performans görüşmelerinin raporlandığı, ekiplerin geçen seneye ve gelmekte olan seneye baktıkları zamanlar… Tam bu zamanda yanlış terfilerin zararlarından bahsetmek yerinde olur diye düşünüyorum.
Gelin, 5 boyutta bu zararları ele alalım.
Yetersizlik zararları
Atanmakta olduğu role hazır olmayan, yetkinliği olmayan, tecrübesi yeterli olmayan çalışan; öncelikle zor bir döneme girecek, kendi yetersizliğini kapatmak için daha çok çalışacak, daha çok çırpınacak ve etrafına daha çok zaman maliyeti yaratacak. Ayrıca onun başaramadığı işleri başkaları yapmak zorunda kalacak. Bu birkaç boyutta iş çıktısını önemli ölçüde olumsuz etkileme potansiyeline sahiptir.
Tam da bu durumu kariyerimde yaşadım. Global bir role atandığımda, o rol için 100 üzerinden 75 civarında hazır olduğumu ve çok çalışarak arayı kapatacağımı düşünmüştüm. Gerçekten de çok çalıştım, ancak 1,5 yıl sonra o rolden ayrılmam gerektiğinde ilk atandığımda 75 değil 40 olduğumu anlamıştım. Bu tür atamaların getirileri olacağı gibi atanan kişiye ve organizasyona büyük zararları da olabilir.
Kültüre zararlar
Liyakati olmayan birinin üst düzey bir role atanması şirket kültürüne de zararlar verebilir.
“Nasıl olsa burada kayrılanlar, üst düzeyde “tanıdıkları” olanlar yükseliyor” gibi bir algı güçlenirse, çok sayıda çalışan kendi yükselmeleri ve kariyerleri ile ilgili şüpheye duymaya başlayabilir.
Yanlış bir şekilde atanan ekip lideri, ekip içi iletişimi de olumsuz etkileyebilir. Bir ciddiyetsizlik, bir inançsızlık oluşabilir. Var olan iletişim kalitesi olumsuz etkilenebilir, ekip çalışanları yeni ekip liderlerine işleyişi, müşterileri, süreci sürekli anlatmak zorunda kalabilirler. Bu özellikle “konuyu” bilmeyen ve liderlik becerileri sınırlı kişilerin atamalarında daha da belirgin olabilir.
Farklı bir örnek olarak GE firmasını verebilirim. GE’de belli üst düzey rollere özellikle “sektörü” bilmeyen, fakat farklı sektörlerde başarılı olmuş ve liderlik becerileri üst düzeyde liderler atanır(dı). Riskli bir tarafı olsa bile çok başarılı sonuçlar alındığını biliyorum.
Ekibe zararlar
Liyakati olmayan birinin ekip lideri olarak atandığı durumlarda, ekip görünmeyen bir iş birliği içine girebilir, birçok konuyu “aralarında” halletme yolunu seçebilirler. Bir taraftan ek işler ortaya çıkarken, bir taraftan yeni müdüre işleyişi ve çalışma biçimini anlatmak ve göstermek için daha çok zaman harcanması gerekir. Ayrıca liyakate bağlı güven azaldığı için ekip içi iletişim kalitesi de bozulabilir.
Toksik davranışları olan bir liderin atanmasının ardından da örneğin; ekip içinde atanan liderin bu davranışlarına “rağmen” atanmasının yorumları yapılır, üst düzey yönetime güven azalır, normalde verimli tartışmaların yapılacağı konular “yeni müdür böyle istiyor” diyerek tek şekilde yapılmaya çalışılabilir. Temelde “işi iyi bilen ve liderlik becerileri olan” bir atama yerine “yetersiz ve tecrübesiz” bir kişinin ataması yapıldığında iş yapılış biçiminin kimyası bozulabilir. Ekip konuları halının altına süpürmeye, ikinci bir ajanda geliştirmeye, bencilleşmeye ve kendini düşünen bir tavır içine girmeye de başlayabilir.
İnsan kaynakları maliyeti açısından zararlar
İstenmeyen bir işten ayrılma, ayrılan liderin yıllık maliyetinin 2,5 katı kadar ek maliyet yaratabiliyor, biliyorsunuz… Bu defa yanlış terfinin maliyetine bakalım..
Yanlış terfi olduğunda, kısa bir süre sonra atanan kişinin ayrılacağı düşünüldüğünde ayrılma ve yeni kişiyi atama maliyetleri ek olarak gelecek demektir. Ayrıca kültüre ve algıya olumsuz etkilerinden dolayı başvuran aday kalitesinin düşeceğini ve tam doğru adayın bulunmasının zorlaşacağını da ekleyebiliriz.
Tüm bu atama sürecinde insan kaynakları açısından da zaman ve emek kullanımı israfı olması ihtimali yüksektir. Örneğin; bu atamayı iş sahibi veya bölge müdürü istiyor ve insan kaynakları karşı çıkıyorsa hem süreç hem sonrası açısından maliyet de yükselebilir.
İK süreçleri açısından zararlar
Böyle bir atama insan kaynaklarının yerleştirmek istediği “yetenek yönetimi” süreçlerine bir bomba düşmüş etkisi yaratabilir. İnsanların bu “sisteme” inancı azalır, “ne yaparsam yapayım yükselemeyeceğim galiba” diyenlerin sayısı artabilir.
Uzun zaman emek verilen ve “yedekleme”, “bireysel kariyer planlaması” ve “doğru role doğru çalışan” gibi birçok alt süreçleri olan yetenek yönetimi yaklaşımı büyük yara alır. Atamalarda yetenek yönetimi sürecinin “önerilerinin” dikkate alınmadığı gibi bir sonuç olur ki bu neredeyse “keyfiyet” anlamına gelecektir.
Bu dönemde terfi kararlarınızı yeniden düşünmenizi öneriyorum.
