Şirket içerisinde görev dağılımının eşit ve adaletli yapılması takımları kuvvetlendiriyor. Uzmanlar yöneticilik vasıfları arasında en önemlileri arasında gördükleri işleri delege edebilme özelliğinin hem yöneticiyi hem çalışanı rahatlattığını söylüyor
Neden bazı çalışanlar çok çalışırken aynı seviyedeki bir başka çalışan daha az çalışır? Neden hep bazı insanlar çok yoğundur fakat bazıları değildir? Bu soruların cevabı genellikle yönetimde delegasyon sistemi ve iş bölümünü doğru yapabilmeyle ilişkilendirilir. Yöneticinin ekibindeki kişiler arasında doğru ve adaletli iş bölümünü sağlamasının yanı sıra kendi sorumluluklarını paylaşması ve böylece ekibindeki diğer çalışanlara da aidiyet hissini yaşatması gerektiği ifade edilir. Türkiye’de yöneticilerin zamanlarının yüzde 60’ını yanlış düzeltmeye, yüzde 35’ni ise işlerini yürütmeye sağlamakla geçirdiğini söyleyen Arya Akademi Eğitim, İletişim ve Danışmanlık Genel Müdürü Gülay Savaş, geriye kalan sadece yüzde 5’lik zamanın değer katan faaliyetlere ayrıldığını vurguluyor. Savaş, bu nedenle liderliği “ekip üyelerinin, yapılması gereken işleri, o işleri kendileri yapmayı istediği için, gerekli olduğu şekilde yapmalarını sağlama sanatı” olarak tanımlıyor. Eğitim ve Gelişim Danışmanı Uğur Akar da temel değeri “adalet” olan bir şirketin içerisinde iş dağılımının dengeli olacağını ifade ediyor. Yönetimde işleri doğru delege etmenin kritik değer taşıdığını belirten uzmanlar böylece verimliliğin artacağını ve çalışanın motive olacağını ifade ediyor.
Yönetici neden delege eder?
Gülay Savaş, yönetimin insanlarla birlikte ve onların aracılığıyla çalışarak hem kurumun hem de elemanlarının amaçlarına ulaşma süreci olduğunu söylüyor. Bu süreç içerisinde işini doğru delege edemeyen yöneticinin kendi zamanının çoğunu sorunları çözmeye çalışmakta harcadığını anlatan Savaş, bu sebepten dolayı da yöneticilerin yoğun ve ulaşılamaz olduğunu, geleceğe yönelik değil günü kurtarmaya yönelik çalışmalar içinde olduğunu ifade ediyor. Savaş, “Bu sebepten bazı yöneticiler yoğun gözükürken bazıları daha sakindir veya daha az yoğunlar ya da az çalışıyorlarmış gibi görünürler. Çünkü onlar doğru planlamalarını yapmışlar, işleri delege etmişler, zamanlarını, bilgilerini ve enerjilerini efektif kullanmayı seçmişlerdir. Bu durum uzun vadede kurumun verimliliği üzerinde çok etkilidir” diyor.
Temel değer adalet olmalı
Bir yöneticinin elindeki en güçlü araçlardan birisinin delegasyon olduğunu savunan Uğur Akar, yönetim becerileri gelişmiş, lider yönetici olma yolunda ilerleyen kişilerin bu aracı çok daha etkin ve doğru bir şekilde kullandığını ifade ediyor. Akar, temel değerlerinin içine adil olmayı koyan yöneticilerin iş yerinde kimin daha çok çalıştığıyla ilgili serzenişler ve sorunlarla daha az karşılaştığını belirtiyor. Akar, “Yapılacak iş ortadadır, bunu yapacak kişilerin sayısı, yetenekleri, isteklilik seviyeleri bilinir. Bu durumda bu işleri doğru kişiye doğru şekilde ve denge gözetilerek dağıtmak gerekir. Bunun ‘kişinin potansiyeli bölü isteklilik düzeyi ve yapılan işin zorluk katsayısı çarpıldığında’ gibi formülleri maalesef yok. Bu yüzden eğer “adil bir yönetici olma değerini tam ortaya koyarsam “çalışanlarıma işleri dengeli bir şekilde delege ettim mi?” ekibimde diğerlerine göre daha çok çalışan ve yorulan kişiler var mı? Bu durumu çözmek için neler yapabilirim” gibi soruları sorulmalı diye konuşuyor.
Çalışan sorumluluğun karşılığını almalı
Delegasyon sürecinde tartışılan genel konunun yönetici olduğunu hatırlatan Akar, çalışana da çok büyük roller düştüğünü ifade ediyor. Öncelikle çalışanın öğrenmeye açık olup olmadığını, yeni sorumluluklar almak isteyip istemediğini, alınan görevi tam olarak yerine getirip getirmediğini görmesi gerektiğini ifade ediyor. Akar, bu noktadan çıkışla nasıl yönetici kendi işlerini doğru bir şekilde dağıtıp hem kendini hem çalışanını geliştirecekse çalışanın da daha fazla sorumluluk alma konusunda açık ve istekli olması gerektiğini söylüyor. Çalışanın sorumluluk konusundaki isteğinin çok önemli olduğunu görüşünü savunan Gülay Savaş ise ödüllendirme mekanizmasının da kritik değer taşıdığını kaydediyor. Savaş, “İşleri doğru yapan çalışanın performans değerlendirmesi ve bunun sonucundaki ödüllendirme mekanizmasının da doğru kurulması çok önemlidir. Çalıştığının karşılığını alacağını, takdir edileceğini bilen çalışan bu sürece, işlerine dört elle sarılır. Bunun için İK yapılanması içinde performans, prim yönetimi uygulamasının mutlaka olması gerekiyor. Şirketlerin kendi İK politikaları doğrultusunca ödül – ceza uygulamaları da olabilir. Kişilerin aidiyet duygusunu da besleyen bir durumdur bu” diye konuşuyor.
Rotasyon motivasyon getirir
Değişim Dinamikleri Projeler Koordinatörü Ahmet Nedim Erdemir de Türkiye’de çok rastlanan durumlardan birinin de yöneticinin çok çalıştığı fakat buna karşılık çalışanların daha az çalıştığı sistemler olduğunu söylüyor. Erdemir, özellikle organizasyonlarda yönetici geç saatlere kadar çalışmasının ve mesaiye kalmasının delegasyon sisteminin sağlıklı çalışmadığının işareti olduğunu anlatıyor. Ekip içerisinde yaşanan iş bölümü adaletsizliğinin ise öncelikle takım ruhunu kaybettireceğini ifade eden Erdemir, bu atmosferi sağlaması gereken kişinin yine yönetici olduğuna dikkat çekiyor. Erdemir, “Takım içerisinde yer alan her bireyin kendi sorumluluğunda olmasa dahi, her zaman yoğun olan iş arkadaşlarına destek olmaları çok önemli. Bu atmosferi de yöneticinin sağlaması gerekiyor. Takım içerisinde çok çalışan kişi bir süre sonra bunun karşılığını bekleyecek ve kurumun takım odaklı sistemi dolayısıyla bu karşılığı alamazsa mutsuz olacaktır. Böylece takım olgusu yavaş yavaş yok olur. İş süreçleri gereği iş dağılımının yoğunluğa göre yapılamadığı takımlarda rotasyon zaman zaman bu konuda çözüm olabilir” diyor.
Yöneticiler de işverenden yeterli sorumluluğu alamıyor
Çalışanların yeterli sorumluluk alamama sıkıntısının Türkiye’de yöneticiler için de geçerli olduğunu kaydeden Erdemir, bu nedenle de operasyonel kaldıklarını aktarıyor. Erdemir, “Türkiye’deki yöneticiler maalesef işverenlerinden yeteri kadar iş ve yetki kendilerine delege edemediklerinden dolayı genelde operasyonel kalıyor ve kendileri de astlarına yeteri kadar delegasyon yapamıyorlar. İşverenler, kendisine bağlı yöneticilere delegasyonu yapmak için denetim mekanizmalarını oluşturarak yetki ve sorumluluklarını paylaşmalı ve yöneticilerini stratejik iş ortağı haline getirmelidir. Aksi takdirde yönetici gerek kuruma olan katkısını hissedilebilir kılmak gerekse de kendi makamını korumak için belli konuları astları ile paylaşmıyor ve kurumsallaştırmıyor” diyor.
Türk yöneticiler iş devretmiyor
İndus Danışmanlık kurucu ortağı Efsun Yüksel Tunç, Türk yöneticilerin genelinin hâlâ yetkilerini delege etmediğini ve çalışanlarının inisiyatif kullanmasından çekindiği savunuyor. Kendi yerine yönetici yetiştiren kişi sayısının da yok denecek kadar az olduğunu söyleyen Tunç, delege edenlerin ise ileride tekrarlanabilecek ve rutin olan işleri devrettiğini ya da sadece acil durumlarda işi yetiştirmek adına iş delege ettiklerini paylaşıyor. Tunç, “Bu konuda yapılması gereken, çalışanlara kendilerini geliştirme alanı yaratacak işler delege etmeleri, bu konuda çalışanı doğru yönlendirip, gelecek sorularını yanıtlayarak verilen işi sorumluluğunu almasını sağlamaktır” diyor.
Adım adım delegasyon süreci
Uğur, yöneticilerin çalışanlarına sorumluluk vermesinin adımlarını şöyle anlatıyor:
– Görevi anlat; net ve somut olarak açıkla
– Büyük resmi göster; bu iş neden önemli, neden yapılması gerekiyor?
– Başarı standartlarını ve kontrol noktalarını ortaya koy; sonuca göre başarı ve başarısızlık faktörlerini belirle
– Yetki ver; delegasyon için sadece sorumluluğu vermek yetmez aynı zamanda yetkide verilmeli.
– Destek ver; yeri geldiğinde koçluk yapacağını, gerekli bilgiler konusunda yardımcı olacağını ilet.
– Hemfikir ol; herhangi bir açık nokta kalıp kalmadığını sor ve konunun anlaşıldığından emin ol.
