Yöneticiler günlük iş akışı içinde an ve an bölünmüş, emprovize ve yüzeysel işlerle uğraşırken görünseler de, durumlar ya da olaylar karşısında yönetsel olarak birçok çelişki ile karşı karşıya kalırlar. MCT Danışmanlık Yönetici Ortağı ve Genel Müdürü Didem Gürcüoğlu Tekay, yöneticilerin sıklıkla karşılaştığı beş paradoksun çözümü hakkında ipuçları veriyor.
Gerçeğin kelimeleri her zaman paradoksaldır. Lao Tzu
Paradoks (çelişki), görünüşte doğru olan bir ifade veya ifadeler topluluğunun bir çelişki oluşturması veya sezgiye karşı bir sonuç oluşturmasıdır. Çoğunlukla, sonuç veya sonuçların aslında çelişkili tarafları vardır. Örneğin yönetici olarak size bağlı insanların yaptığı işe odaklanmak ya da işi yapan yönettiğiniz insanlara odaklanmak arasındaki çelişki, buna örnek olarak verilebilir. Bu çelişkiyi ya her iki seçenek arasında bir denge sağlamaya çalışarak (insanlara odaklanmaya karşı işe odaklanmak) ya da bu seçenekleri doğru şekilde birleştirerek (işi yapan insanlar aracılığıyla işe odaklanmak) sonuca varmanız gerekir.
Bir lider olarak yönetsel birçok çelişkiyi iç sesimizde barındırırız. Çoğunlukla durum ve olaylar karşısında kendi bireysel değerlerimizden, geçmiş tecrübelerimizden yararlanarak bu çelişkili durumu ortadan kaldıracak bir karar veririz ve bu kararların sonuçlarını yaşarız. Bu yazımda sıklıkla karşılaştığımız 5 paradoksu ortaya koymayı ve bu paradokslarla karşılaştığımızda liderler olarak kendimize hatırlatacağımız bazı reçeteleri paylaşmayı istiyorum.
Paradoks 1: Yönetici olarak kendi yaptığınız işten değil, başkalarının yaptığı işten sorumluyuz
Performans tüm iş çabalarımızın sonucunu oluşturuyor. Yönetici olarak sizin yöneticiniz sizi karşısına alıyor ve iş sonuçlarınızdan hesap vermenizi bekliyor. İşi yapan takımınızı çağırmıyor, o noktada yalnızsınız ve o sıcak sandalyede siz oturuyorsunuz, yani siz takımınızın sonuçlarından sorumlusunuz. Bir kişi nasıl başkasının yaptığı işten sorumlu olabilir? Eğer her işi biliyorsanız ve insanlara söylediğinizde aynı şeyi aynı şekilde yapıyorlarsa sorun değil, bu sorunun cevabı kolayca bulunabilir. Ancak biliyoruz ki bu varsayımlar her zaman işlemiyor; ya siz her işi bilmiyorsunuz ya da söylediğinizde ekibiniz tarafından gerek bilgi, gerekse beceri ve tutum eksikliğinden aynı şekilde uygulanamıyor. Bunu aşmanın ve başarılı olmanın yolu takip etmeleri gereken işler için basit direktifler vermek yerine işi onu yapan insanlar aracılığıyla yönetmek yani onları dahil edip, birlikte çalışmak. Doğrudan aksiyon isteyen ve bireysel sonuçlarla beslenen yöneticiler için bunu uygulamak oldukça zor.
Paradoks 2: İşe odaklanmak için işi yapan insanlara odaklanmak durumundayız
Çoğumuz işi yönettiğimizi düşünürüz. Aslında biz işten sorumluyuz, işi yapan insanları etkilemekle ve yönetmekle işin yapılmasını sağlarız. İş burada biraz karmaşıklaşmaya başlar. Peter Drucker bir insanı işe aldığınız zaman insan bir akıl ve kalp ile gelir der. Bundan dolayı insanın bütününe dikkatimizi vermemiz çok önemlidir. Biz insanlardan iş için zamanlarından ve ilgilerinden daha çok şey isteriz. Birçok iş bilgi, düşünme, muhakeme, karar verme gerektirir o nedenle insanlar iş yaparken neyi ne için yaptıklarına önem vermelidir. Yöneticiler olarak onlara sadece iş verip eleştiremeyiz, insanların hem akıl hem gönül bağlılığını sağlamak için onları geliştirmek, cesaretlendirmek ve desteklemek önemlidir.
Paradoks 3: Hem insanları geliştirmeli hem de değerlendirmelisiniz
Yöneticiler olarak bizlerin çifte sorumluluğu var, hem insanları geliştirmek hem de görevlerini yerine getiremeyen insanları değerlendirmek ve gerekiyorsa işten ayırmak. Değerlendirme gelişim için gerekli iken asıl çelişki grubun sonuçlarını etkileyen bir kişi ile ilgili gelişim kararını bırakıp onunla yolları ayırma kararının verilmesidir. O kişinin öğrenmesi ve gelişimi için verilen zaman ve emek ile performe etmesi için gereklilikleri yerine getirmemesi arasında bir denge kurmak nasıl mümkün olabilir? Koç veya yargıç gibi farklı çelişen iki rolü rolü üstlenmek hem duygusal hem de yönetsel olarak zorlayıcı bir süreç. Nihayetinde bütüne, takımın faydasına olacak sonuç için bir rolü seçerek bir karar vermek ve bu kararı uygulamak durumunda kalabiliriz.
Paradox 4: Hem bugüne hem yarına odaklanmalıyız
Bugün sonuçlara ihtiyacımız var, geleceğe de bugünden hazırlanmamız gerekiyor ki yarın geldiğinde bugün olacak ve yaptığımız hazırlık sonuçlarımızı belirleyecek. Bugüne ve yarına birlikte aynı anda odaklanmak kaynaklar sınırı olduğundan bazı şeylerden vazgeçmeyi gerektirir. Hangisi ne zaman önce gelir? Aldığımız kısa dönemli kararlar sonucu etkilerken sizi uzun dönemli yolculuğumuzdan alıkoymamalıdır.
Paradoks 5: Hem icra etmeli hem de yenilikçi olmalıyız
Var olmak ve başarıya ulaşmak için aynı anda bazı şeylerde hem değişmeli, diğerlerinde de aynı kalmalıyız. Sürekliliğe ve kararlı aksiyonlara devam ederken aynı zamanda takımın becerilerinde ve bakış açısında bir dizi değişim ve yenilikçi düşünceyi tetiklememiz gerekiyor. Takımın değişimi hissettiği, katıldığı ancak kararlı ve sürekli uygulamaları yerine getirdiği bir bileşimden söz etmek mümkün. Bunu başarmak hem yönetim hem de liderlik vasıflarını birlikte göstermeyi gerektiriyor.
Çelişkiler yönetimin doğal temelini oluşturuyor
Cesur olmak ya da sabır göstermek, direktif vererek yönetmek ya da dahil ederek yönetmek, gelişim odaklı düşünmek ya da yargılamak gibi yüzlerce seçim şartlar, çevre ve hedeflere bağlı olarak değişiyor. Neyi yapmayı bilmek yetmiyor nasıl yapmayı bilmek de gerekiyor. Biz yöneticilerin bu çelişkilerle başetmemizi sağlamak için zamana ve tecrübeye ihtiyacımız var. Aynı zamanda alışık olduğumuz, düşünmeden gayrıihtiyari verdiğmiz tepkilerimizin, cevaplarımızın farkında olmamız gerekiyor.
Şimdi kendimize bakma zamanı; kendimizi düşünelim ve aşağıdaki başlıklarda kendimizi değerlendirelim, skalada nereye oturduğumuzu işaretleyelim;
Her yerde uygulamak için doğru cevaplar ne yazık ki yok. Doğru seçim her defasında bulunduğu duruma ve kişiye göre farklılık gösterecektir. Otomatik olarak alışkın olduğunuz tercih etme yönteminizi farklılaştırmanın tek yolu durup düşünmektir. Bu seçimler bizlerin değerleri, kişiliğimiz ve işteki tecrübelerimizle geliştirdğimiz bakış açısını içerir. Hedefimiz bunların farkında olmak ve nerelerde farklı düşünmemiz gerektiği konusunda duyarlı olmak ve tavırlarımızı şekillendirmek olmalıdır.
Kaynak
Hill L. & Lineback K. (2011). Being The Boss. USA: Harvard Business School Publishing Ltd.
